Radu Magdin, analist geopolitic şi CEO Smartlink: Familiile de business româneşti şi un New Deal pentru 2

De la averea primei generaţii la campionii regionali ai următoarei. De ce România are nevoie de familii antreprenoriale care să gândească nu doar în generaţii, ci şi în continente şi tehnologie.

La începutul anilor ’90, puţini ar fi pariat că România va avea, peste trei decenii, antreprenori locali cu companii de sute de milioane şi chiar miliarde de euro. Cei mai mulţi dintre ei au pornit de la un chioşc, un depozit închiriat, o maşină second-hand şi foarte mult curaj. Au trecut printr-un capitalism de supravieţuire, apoi printr-unul de acumulare, iar unii au ajuns deja la capitalismul de expansiune. Astăzi avem grupuri antreprenoriale româneşti solide în retail, energie, industrie, agricultură, sănătate, tehnologie, construcţii şi servicii financiare.

Următorul deceniu va pune însă o întrebare mai grea decât cea la care au răspuns fondatorii. Am demonstrat că putem construi afaceri mari în România. Rămâne de văzut dacă putem construi familii de business care să rămână competitive trei, patru sau cinci generaţii şi care să joace în liga marilor familii antreprenoriale europene şi globale. Asta este, de fapt, miza: trecerea de la afacerea deţinută de o familie la familia de business multigeneraţională şi globală.

Pentru o asemenea trecere nu ajung un plan de succesiune şi un avocat bun. E nevoie de ceva mai cuprinzător, pe care îl numesc un New Deal pentru familiile de business româneşti, cu orizontul 2036. Un nou contract între generaţii, între familie şi companie, între capital şi societate. Şi un nou contract al ambiţiei, care să ne ducă de la succesul naţional la relevanţa regională.

O continuitate pe care istoria ne-a refuzat-o

Există un motiv pentru care această discuţie e mai dificilă în România decât în Germania, Italia sau Suedia. Acolo, familiile de business au avut o sută sau două sute de ani de continuitate, cu modele, greşeli şi lecţii transmise din tată în fiu şi, tot mai des, din mamă în fiică. La noi, firul a fost tăiat în 1948. Naţionalizarea a şters într-o singură zi industria, băncile şi comerţul construite de familii precum Malaxa, Auschnitt, Bragadiru sau Elias, iar odată cu ele a dispărut şi memoria instituţională a capitalismului de familie.

Fondatorii de după 1990 au construit, prin urmare, fără manual. Nu au avut un bunic care să le explice cum funcţionează un consiliu de familie, cum separi dividendele de reinvestire sau ce faci când doi fraţi nu se mai înţeleg asupra strategiei. Au învăţat din mers, de multe ori pe pielea lor. Este unul dintre motivele pentru care prima mare tranziţie generaţională din economia românească modernă, cea care începe acum, e atât de delicată. E prima oară după opt decenii când familiile de business româneşti trebuie să-şi transmită companiile de la o generaţie la alta.

Prima generaţie a construit. Ce va face a doua?

Mulţi dintre fondatorii marilor grupuri româneşti au trecut de 60 de ani. Copiii lor au studiat la Londra, Viena, Paris sau Boston. Au lucrat în bănci de investiţii, în consultanţă sau în startup-uri şi au acces la reţele şi tehnologii pe care părinţii nu le-au avut niciodată. Pe hârtie, sunt cei mai bine pregătiţi succesori pe care i-a avut vreodată România. În realitate, situaţia e mai complicată.

Prima generaţie a învăţat să construiască într-o economie a lipsurilor, cu puţin capital, infrastructură slabă, instituţii fragile şi reguli care se schimbau de la un an la altul. A doua generaţie trebuie să conducă într-o economie a abundenţei tehnologice, dar şi a competiţiei globale, a inteligenţei artificiale şi a riscului geopolitic permanent. Fondatorii au câştigat prin curaj, instinct comercial, muncă enormă şi capacitatea de a vedea oportunităţi înaintea altora. Succesorii vor trebui să adauge guvernanţă, tehnologie, capacitatea de a face şi de a integra achiziţii în străinătate şi o înţelegere serioasă a geopoliticii.

Partea cea mai grea nu e însă cea profesională, ci cea emoţională. Cum îl respecţi pe fondator fără să transformi compania într-un muzeu al deciziilor lui? Cum le dai copiilor autoritate reală, nu doar titluri pe cartea de vizită? Ce faci în ziua în care devine limpede că cel mai bun CEO pentru companie nu e membru al familiei? Şi ce faci dacă moştenitorul cel mai talentat nu vrea, de fapt, să conducă afacerea, ci să-şi construiască propria firmă?

Datele confirmă că presiunea creşte. Potrivit PwC Global Family Business Survey 2025, doar 25% dintre companiile de familie intervievate mai raportau creşteri de două cifre, faţă de 43% în 2023. Familiile care au crescut uşor în anii buni descoperă acum că modelul care le-a adus aici nu le va duce mai departe.

O succesiune reuşită nu înseamnă clonarea fondatorului. Înseamnă păstrarea capacităţii familiei de a crea valoare nouă, chiar şi atunci când lumea din jur se schimbă complet.

Marile familii din CEE: o competiţie care a început deja

Pentru antreprenorii români, termenul de comparaţie nu mai poate fi doar celălalt mare grup românesc. Trebuie să ne uităm la Varşovia, Praga, Bratislava, Budapesta şi, din ce în ce mai mult, la Kiev.

În Polonia, o piaţă internă de aproape 38 de milioane de oameni a permis acumulări de capital mai rapide şi transformarea unor campioni naţionali în jucători regionali. Maspex, construit de un grup de fondatori la Wadowice, a crescut prin achiziţii succesive până la poziţia de unul dintre cei mai mari producători de alimente şi băuturi din regiune, prezent şi în România. Familia Kulczyk ilustrează o altă traiectorie. După moartea lui Jan Kulczyk în 2015, conducerea grupului a trecut la fiul său, Sebastian, care l-a transformat într-o platformă de investiţii diversificate cu expunere internaţională. Este unul dintre puţinele exemple de transfer generaţional complet la acest nivel în regiune.

În Cehia, PPF a arătat ce înseamnă să construieşti dintr-o ţară mică un grup de investiţii cu ambiţii globale. Tot PPF oferă şi una dintre cele mai dure lecţii despre succesiune. Când Petr Kellner a murit într-un accident de elicopter în 2021, controlul a trecut brusc la familie, care a trebuit să gestioneze în câteva luni un imperiu construit în trei decenii. Grupurile lui Daniel Křetínský, cu participaţii în energie, oţel, retail şi, mai nou, în Royal Mail, arată că acest capital central-european poate cumpăra active strategice în inima economiilor occidentale.

Aceste grupuri nu sunt identice. Unele sunt afaceri de familie clasice, altele sunt structuri controlate de fondatori sau holdinguri de investiţii aflate abia la începutul tranziţiei generaţionale. Lecţia lor comună este însă clară: capitalul acumulat în Europa Centrală şi de Est poate deveni capital care influenţează pieţele europene.

În România, familia Pavăl este probabil cel mai relevant exemplu al acestei tranziţii. Trecerea de la Dedeman la Pavăl Holding, cu investiţii în domenii diferite şi extindere în afara ţării, marchează drumul de la o mare afacere antreprenorială la o arhitectură de investiţii a familiei. Implicarea noii generaţii în activitatea de investiţii arată că succesiunea poate însemna dezvoltarea unor competenţe noi, nu doar continuarea operaţiunilor existente.

Întrebarea pentru România este însă mai largă decât un singur caz. Câte familii antreprenoriale româneşti vor cumpăra, până în 2036, companii în Germania, Italia, Polonia sau Franţa? Câte vor construi branduri recunoscute în afara ţării? Câte vor avea platforme de investiţii capabile să co-investească alături de mari familii din India, Brazilia, Japonia sau Statele Unite? Şi câte vor rămâne, în ciuda succesului financiar, captive unei pieţe interne de circa 19 milioane de consumatori?

România nu are nevoie doar de companii mari. Are nevoie de familii antreprenoriale cu ambiţii pe măsură.

De la competiţie regională la alianţe între familii

Următoarea etapă a capitalismului antreprenorial central-european va fi definită la fel de mult de alianţe ca de competiţie. O familie industrială românească poate deveni partenerul unei familii poloneze pentru intrarea în Europa de Vest. Un grup ceh poate aduce tehnologie şi capital într-o investiţie din România. Un antreprenor român şi unul ucrainean pot construi împreună un proiect industrial pentru reconstrucţia Ucrainei. Iar împreună, familiile din regiune devin parteneri mult mai interesanţi pentru capitalul japonez, coreean, indian, brazilian sau din Golf decât ar fi fiecare separat.

Asta presupune o schimbare de mentalitate. Internaţionalizarea a fost privită mult timp, la noi, aproape exclusiv ca export. Ea poate însemna însă şi participarea la reţele globale de proprietate, tehnologie, influenţă şi investiţii. Într-o lume fragmentată geopolitic, încrederea dintre familii devine un activ strategic. Relaţiile personale construite peste generaţii, orizonturile lungi de investiţie şi valorile comune pot susţine parteneriate pe care logica pur tranzacţională nu le-ar produce niciodată.

Încrederea nu trebuie însă confundată cu lipsa de disciplină. Alianţele între familii au nevoie de guvernanţă, evaluări independente, reguli clare privind controlul şi mecanisme de ieşire stabilite de la început, nu în momentul primului conflict. România are nevoie de mai multe asemenea parteneriate concrete şi de mai puţine conferinţe despre internaţionalizare.

Inteligenţa artificială va testa şi inteligenţa familiilor

A patra revoluţie industrială schimbă condiţiile competiţiei în aproape toate sectoarele în care familiile româneşti şi-au acumulat capitalul. Inteligenţa artificială, robotizarea, biotehnologia şi automatizarea vor face ca unele avantaje competitive să dispară, iar altele să devină mult mai valoroase. Companii mai mici, dar mai agile tehnologic, vor putea concura cu grupuri de zece ori mai mari.

Pentru o familie de business, asta aduce pe masă întrebări incomode. Ce parte din afacerea noastră poate deveni depăşită până în 2036? Cât din profitul de azi suntem dispuşi să investim în ceva ce nu va produce bani încă cinci ani? Am renunţa la o divizie profitabilă ca să finanţăm una care poate deveni esenţială peste un deceniu? Şi cine din familie are, în acelaşi timp, autoritatea şi competenţa să conducă o asemenea transformare?

Aici se vede diferenţa dintre o familie care administrează o avere şi una care produce antreprenoriat în mod continuu. Prima încearcă să-şi conserve activele. A doua încearcă să-şi conserve capacitatea de a crea active noi. Pe termen lung, doar a doua supravieţuieşte.

Ucraina şi noua geografie a oportunităţilor

Pentru familiile antreprenoriale româneşti, Ucraina este în acelaşi timp o responsabilitate regională şi o oportunitate economică pe termen lung. Războiul a produs o tragedie umană şi economică de proporţii istorice. Antreprenorii ucraineni au demonstrat însă o capacitate remarcabilă de adaptare, relocare şi inovare sub presiune, iar următoarea lor etapă poate fi trecerea de la rezilienţă la reinventare şi apoi la renaştere economică.

România, Moldova şi Ucraina pot forma un spaţiu antreprenorial mult mai integrat, legat prin porturile de la Constanţa, Galaţi şi Odesa, prin Dunăre, prin infrastructură, capital şi relaţii comerciale. Familiile româneşti pot fi parteneri fireşti pentru cele ucrainene în agricultură, procesare alimentară, logistică, construcţii, energie, tehnologie şi producţie industrială.

Miza nu este să participăm la reconstrucţie doar ca furnizori de materiale şi servicii. Miza este să construim împreună companii regionale, inclusiv cu parteneri strategici globali. Reconstrucţia Ucrainei poate deveni una dintre cele mai mari oportunităţi de internaţionalizare pentru capitalul antreprenorial românesc, cu condiţia ca riscurile să fie evaluate cu luciditate, iar parteneriatele să fie gândite pe zece ani, nu pe un singur contract.

LEAD21: ce mai înseamnă leadershipul de familie în era AI

La un eveniment TEDx la Bruxelles, am prezentat LEAD21, un concept de leadership construit pe trei dimensiuni: Suflet, Spirit şi Singularitate, legate prin ceea ce numesc Human Quotient, coeficientul de umanitate.

Sufletul înseamnă empatie şi responsabilitate faţă de oameni. Spiritul înseamnă curaj, viziune şi capacitatea de a inspira generaţiile care vin. Singularitatea înseamnă să folosim puterea extraordinară a inteligenţei artificiale fără să renunţăm la judecata şi la responsabilitatea umană.

Pentru familiile de business, aceste dimensiuni au consecinţe foarte practice. O companie poate deveni mai inteligentă tehnologic fără să devină mai înţeleaptă. Poate deveni mai profitabilă fără să devină mai respectată. Poate acumula mai mult capital şi, în acelaşi timp, poate pierde încrederea dintre generaţii, care este de fapt fundaţia oricărei dinastii antreprenoriale. Într-o epocă în care analiza şi informaţia devin ieftine şi accesibile oricui, caracterul, încrederea şi responsabilitatea pot deveni avantaje competitive decisive. Inteligenţa artificială poate ajuta o familie să construiască o afacere mai inteligentă. Doar oamenii pot decide în ce scop.

Family Business New Deal 2036: un nou contract între generaţii

România are nevoie de un Family Business New Deal 2036, ca parte a unei discuţii mai ample despre viitorul familiilor antreprenoriale din Europa Centrală şi de Est. Nu mă refer la un program guvernamental şi nici la o nouă schemă de facilităţi fiscale. Mă refer la un angajament strategic pe care familiile de business şi-l asumă faţă de propriul viitor.

Primul element este un nou contract între generaţii. Succesiunea trebuie pregătită cu ani înainte, prin responsabilităţi reale, educaţie, experienţă internaţională şi mecanisme profesioniste de guvernanţă, nu improvizată în momentul unei crize de sănătate sau al unui conflict de familie.

Al doilea este un contract cu tehnologia. Fiecare mare familie antreprenorială ar trebui să aibă o strategie explicită pentru inteligenţa artificială, pentru inovare şi pentru transformarea propriului model de afaceri, asumată la nivelul acţionarilor şi nu delegată departamentului IT.

Al treilea este un contract cu lumea. Familiile româneşti trebuie să vadă internaţionalizarea ca pe o etapă firească a dezvoltării lor, nu ca pe o aventură exotică rezervată câtorva.

Al patrulea este un contract cu societatea. Educaţia, cercetarea, dezvoltarea comunităţilor şi pregătirea oamenilor pentru noile tehnologii trebuie să devină parte din strategia de moştenire a fiecărei mari familii.

Al cincilea, poate cel mai important, este un contract cu viitorul. Fiecare familie trebuie să decidă nu doar ce avere lasă în urmă, ci şi ce valori, competenţe şi oportunităţi transmite generaţiilor următoare.

Prin proiectul Superclans, dedicat viitorului marilor familii antreprenoriale, am urmărit tocmai această legătură dintre capital, succesiune, influenţă şi ambiţie internaţională. Concluzia mea este că următorul deceniu va obliga familiile să-şi regândească simultan strategia de business, arhitectura de investiţii, rolul noii generaţii şi poziţionarea globală. Acestea nu mai sunt discuţii separate, purtate cu consultanţi diferiţi în săli diferite. Sunt părţi ale aceleiaşi decizii despre viitor.

De la succesul individual la o nouă generaţie de campioni români

Prima generaţie a demonstrat că se pot construi companii puternice într-o economie în tranziţie. A doua trebuie să demonstreze că aceste companii pot deveni grupuri regionale şi globale. Iar a treia ar trebui să moştenească nu doar active, ci instituţii antreprenoriale capabile să se reinventeze singure.

Până în 2036, succesul nu ar trebui măsurat doar prin numărul miliardarilor români din clasamente sau prin valoarea companiilor deţinute de familii. Ar trebui să ne întrebăm câte familii româneşti au devenit investitori regionali, câte au creat branduri globale, câte au construit parteneriate pe mai multe continente şi câte au pus la punct mecanisme de succesiune care le permit să rămână relevante după fondatori. Şi, mai ales, câte au contribuit la dezvoltarea comunităţilor, a educaţiei şi a următoarei generaţii de antreprenori.

În România interbelică, o parte dintre marile familii de business au înţeles că prestigiul nu se construieşte doar cu fabrici şi bilanţuri, ci şi cu şcoli, spitale, cultură şi instituţii. Spitalul Elias din Bucureşti există şi astăzi datorită unei fundaţii de familie. Această tradiţie a fost întreruptă brutal, dar merită reluată şi reinventată pentru secolul XXI.

Nu avem nevoie doar de familii româneşti mai bogate, ci de familii antreprenoriale mai puternice, mai globale şi mai implicate în viitorul ţării. Adevărata măsură a succesului lor nu va fi doar ce lasă moştenire propriilor copii, ci şi ce fac posibil pentru copiii României.