Radu Magdin, analist geopolitic şi CEO Smartlink. CEO de România: presiune reală, lecţii reale şi rezili

Există un moment în viaţa oricărui CEO când instrumentele cu care a câştigat până atunci nu mai funcţionează în acelaşi fel. Nu pentru că el s‑ar fi schimbat, ci pentru că s‑a schimbat terenul de joc. România anului 2026 este un astfel de teren: datorie publică la 63% din PIB, deficitul bugetar cel mai mare din Uniunea Europeană în 2024, inflaţie care abia acum (părea că) începe să se tempereze, instabilitate politică structurală şi un indice de încredere în afaceri care a coborât, pentru prima dată de la pandemie, sub pragul neutru de 50. Cifrele nu descriu o criză punctuală. Descriu o condiţie de neignorat.

Această realitate ar putea fi citită ca un diagnostic sumbru. Eu o citesc altfel: ca un test de selecţie. Mediile dificile nu distrug companiile competente; le separă de cele care au supravieţuit până acum prin circumstanţe favorabile, nu printr‑o organizare solidă. Ceea ce urmează este o analiză a acestei separări: ce au făcut diferit companiile şi liderii care nu doar au trecut prin crize, ci au ieşit din ele cu o poziţie mai bună decât aveau înainte.

Directorii executivi din România şi‑au dovedit, în repetate rânduri, capacitatea de a absorbi şocuri pe care pieţele mai aşezate le‑ar fi resimţit mult mai acut. Prin criza energetică, pandemie şi turbulenţe politice succesive, indicele CONFIDEX a funcţionat ca un barometru fidel al rezilienţei acestor lideri. Ediţia a 13‑a a studiului, publicată în ianuarie 2026 pe baza a peste 500 de contribuţii ale managerilor şi antreprenorilor români, a înregistrat însă cea mai mare scădere de la o ediţie la alta de la lansarea studiului: indicele a coborât de la 51,3 la 47,2 puncte, revenind la un nivel comparabil cu primul semestru din 2021. Coborârea sub pragul neutru de 50 nu reflectă panică, ci ceva mai complex: o prudenţă accentuată, în care niciun sector nu mai atinge teritoriul optimismului, iar directorii executivi declară un control mai mare asupra propriilor companii decât asupra economiei în ansamblul ei. Agricultura şi IT‑ul se numără printre cele mai pesimiste sectoare, în timp ce serviciile şi comerţul rămân ceva mai rezistente. Sectorul tech autohton continuă să vizeze pieţele internaţionale, iar firmele cu mai mulţi fondatori performează consistent mai bine decât cele conduse de o singură persoană. Există, cu alte cuvinte, materie primă pentru rezilienţă, dar şi un avertisment clar că optimismul calibrat al anilor trecuţi nu mai poate fi asumat din prima.

Presiunile din spatele acelei prudenţe sunt însă concrete şi se suprapun în moduri care complică orice decizie managerială. Conform Barometrului Antreprenoriatului realizat de EY România, 90% dintre antreprenorii români sunt îngrijoraţi de instabilitatea geopolitică şi 83% de inflaţie. Pentru 42% dintre companii, gestionarea costurilor salariale în condiţiile menţinerii competitivităţii reprezintă principala provocare operaţională, iar aproape şapte din zece organizaţii întâmpină dificultăţi semnificative în recrutarea salariaţilor cu calificările necesare. Sondajul anual PwC adaugă o altă dimensiune: mai mult de o treime dintre directorii executivi români consideră că actualul model de afaceri nu va putea susţine compania pe parcursul următorului deceniu fără schimbări semnificative.

Datoria publică depăşeşte 63% din PIB conform proiecţiilor OCDE pentru 2026, iar deficitul bugetar (cel mai mare din Uniunea Europeană în 2024, la 9,3% din PIB) urmează (într-un scenariu optimist, ţinând cont de contextul internaţional şi de criza politică internă) să scadă la aproximativ 6% din PIB în 2026 printr‑un pachet amplu de consolidare fiscală ce include majorarea TVA, îngheţarea salariilor şi pensiilor publice şi creşteri de accize. Fitch a menţinut calificativul României la BBB‑ cu perspectivă negativă în februarie 2026, la limita inferioară a categoriei investment grade, avertizând că riscurile fiscale rămân ridicate, că inflaţia, ajunsă la aproape 10% în toamna lui 2025, se va tempera abia spre finalul lui 2026, şi că tensiunile din coaliţia de guvernare pot periclita implementarea măsurilor de ajustare. România continuă să înregistreze dificultăţi în absorbţia fondurilor europene din PNRR, iar creşterea economică este prognozată sub 1,5% în 2026, mult sub potenţialul structural al ţării. Directorii executivi din România demonstrează o capacitate reală de a face faţă şocurilor, dar cea mai mare parte a acestei rezilienţe rămâne reactivă, nu planificată.

Rezilienţa este adesea confundată cu îndurarea. Nu sunt acelaşi lucru. Îndurarea este atributul pasiv al rezilienţei, abilitatea de a absorbi şocurile. Rezilienţa deplină este activă: te adaptezi, recalibrezi şi mergi mai departe. Într‑o lume în care perturbările nu mai sunt excepţii, ci parte din mediu, distincţia contează enorm: nu e vorba doar să supravieţuieşti furtunii, ci să-ţi reconfigurezi nava în timp ce eşti încă pe mare.

România nu este singura ţară din regiune care a trebuit să navigheze simultan printr‑o tranziţie postcomunistă, inflaţie ridicată, presiune fiscală şi slăbiciune instituţională. Polonia, Republica Cehă şi Grecia au trecut prin variante ale aceleiaşi provocări, iar comunităţile lor de afaceri au dezvoltat practici care merită examinate cu atenţie. În următorul op‑ed, vom detalia aceste lecţii şi vom vedea cum pot fi adaptate la realitatea din România.

 

Lecţii de rezilienţă din Polonia, Grecia şi America Latină

Cazul polonez este poate cel mai instructiv. Grupul CCC, unul dintre cei mai mari retaileri de încălţăminte din ţară, a folosit carantina provocată de COVID‑19 pentru a finaliza o transformare completă de la comerţul tradiţional la o operaţiune omnichannel construită pe infrastructură cloud. Criza a comprimat un program de schimbare de mai mulţi ani în câteva luni, eliminând rezistenţa organizaţională obişnuită la perturbări. Tot din Polonia am văzut cum ecosistemul startup‑urilor poloneze a fost alimentat nu doar de capital extern, ci şi de fondatori cu experienţă care, după ce au ieşit cu succes din propriile companii, reinvestesc în generaţia următoare în calitate de investitori, mentori şi consilieri. România are o diasporă în creştere de antreprenori de succes în Europa de Vest şi America de Nord care ar putea juca exact acelaşi rol.

Cercetările privind companiile manufacturiere poloneze în perioada 2008‑2012 au arătat că firmele cele mai susceptibile să continue să inoveze după o criză au fost cele care şi‑au menţinut investiţiile în cercetare‑dezvoltare şi marketing pe parcursul acesteia. Dintre toţi factorii analizaţi, finanţarea susţinută a reprezentat cel mai puternic predictor al continuităţii inovaţiei. Reducerea activităţilor care generează competitivitate viitoare pentru a proteja marjele pe termen scurt conduce de regulă la o redresare care porneşte dintr‑o poziţie mai slabă.

Cercetările privind IMM‑urile greceşti care au supravieţuit unui deceniu de criză financiară au arătat că nici orientarea antreprenorială, adică asumarea riscurilor, proactivitatea şi inovarea, nici orientarea spre piaţă, adică focusul pe client şi conştientizarea competiţiei, nu au fost suficiente separat. Companiile care au rezistat le‑au combinat constant pe amândouă. Cele care şi‑au menţinut atenţia asupra clienţilor şi concurenţilor, rămânând în acelaşi timp dispuse să-şi asume riscuri calculate, au fost structural mai bine poziţionate pentru adaptare.

O analiză McKinsey asupra companiilor europene pe parcursul crizei financiare din 2007‑2008 a identificat trei elemente comune ale afacerilor reziliente: mişcări mai rapide şi mai dure legate de productivitate fără a sacrifica capacitatea de creştere, crearea unei flexibilităţi mai mari în bilanţul financiar, şi acţiuni rapide de dezinvestire în perioadele de criză, urmate de achiziţii la fel de rapide pe măsură ce condiţiile s‑au îmbunătăţit. Directorii executivi români tind să fie incrementali în deciziile de restructurare. Această prudenţă păstrează stabilitatea pe termen scurt, dar înseamnă adesea ratarea ferestrei în care schimbarea este mai puţin costisitoare şi mai uşor de implementat.

Abordarea clasică a managementului riscului era, până mai ieri, un exerciţiu trimestrial: un registru de riscuri, un ofiţer de conformitate, un document frumos şi toată lumea dormea liniştită. Modelul acela este depăşit. Într‑un mediu de policriză, riscul trebuie să migreze de la document la disciplină, de la exerciţiul anual la ritmul săptămânal. Directorii executivi care au construit o rutină de scanare a orizontului, de exersare de foresight, o obişnuinţă deliberată de a testa ipoteze şi de a actualiza imaginea operaţională, nu urmăresc să prezică viitorul. Scopul lor este să scurteze intervalul dintre surpriză şi răspuns. Aceasta este indicatorul cheie al unei organizaţii reziliente la risc.

America Latină oferă un set de paralele cu atât mai instructive cu cât condiţiile au fost mai dure. Companiile din regiune au trebuit să opereze prin decenii de hiperinflaţie, crize valutare repetate, instabilitate politică şi volatilitate instituţională care depăşesc cu mult orice a experimentat România. Strategiile pe care le‑au dezvoltat în acele condiţii ne oferă lecţii concrete.

Companiile argentiniene care au supravieţuit hiperinflaţiei recurente au integrat stabilirea preţurilor în ritmul managementului zilnic: cicluri de revizuire săptămânale, lanţuri de aprobare simplificate şi echipe de vânzări instruite să comunice clar şi prompt modificările de preţuri. Aceste companii au înţeles că încrederea clienţilor nu se construieşte menţinând preţurile stabile, ci fiind transparente şi consecvente în privinţa modului şi motivului pentru care preţurile se schimbă. Într‑un mediu în care România înregistrează cea mai ridicată rată a inflaţiei din UE, această vulnerabilitate este evitabilă. Când inflaţia din Argentina a depăşit 160% în 2023, unele companii au început să plătească o parte din compensaţiile angajaţilor în stablecoins legate de dolarul american, protejând în mod eficient veniturile reale ale lucrătorilor de declinul peso‑ului. Directorii executivi români care se confruntă cu o inflaţie susţinută pot aplica aceeaşi logică, chiar dacă nu acelaşi mecanism: ajustări salariale legate de inflaţie, transport şi mese subvenţionate, acoperire medicală şi scheme de participare la profit care menţin valoarea reală a remuneraţiei fără a angaja costuri fixe mari în salariile de bază.

Sectorul fintech din Brazilia a devenit competitiv la nivel internaţional tocmai pentru că mediul intern era extrem de solicitant. Ratele ridicate ale dobânzilor, inflaţia şi volatilitatea cursului valutar au forţat fondatorii să construiască produse eficiente, să adopte strategii de creştere eficiente din punct de vedere al capitalului şi să dezvolte disciplina comercială de la bun început. Nubank, acum cea mai mare bancă neobank din lume în afara Asiei, cu peste 100 de milioane de clienţi numai în Brazilia, a apărut în acele condiţii, nu în ciuda lor. Companiile româneşti care se internaţionalizează pot prezenta aceeaşi poveste: au fost construite şi testate pe o piaţă solicitantă. Acesta este un argument credibil pentru clienţii multinaţionali care caută parteneri fiabili în Europa Centrală. Sistemul de plăţi instant Pix din Brazilia a redus ponderea numerarului în tranzacţiile consumatorilor de la aproximativ 42% în 2020 la 22% în 2023. Fiecare tranzacţie convertită a generat date, iar aceste date au devenit materia primă pentru scoruri de credit mai bune, detecţie a fraudelor şi dezvoltare de produse. Companiile româneşti care operează în continuare prin numerar sunt invizibile pentru economia datelor.

Lecţia cea mai profundă din America Latină este poate structurală: companiile care au tratat redresările ciclice drept dovadă a sănătăţii structurale nu au reuşit să construiască sistematic rezervele şi capacităţile necesare pentru următorul şoc. Directorii executivi români se confruntă cu aceeaşi tentaţie. Combinaţia actuală de dezechilibru fiscal, datorie ridicată şi incertitudine politică nu este un fenomen temporar, ci unul recurent şi o condiţie structurală a operării pe această piaţă. Şi tot din America Latină vine un semnal relevant pentru companiile aflate la intersecţia cu industria apărării: manufacturierii care s‑au reorientat rapid spre nişe de apărare în perioadele de tensiune geopolitică au reuşit să transforme proximitatea faţă de un mediu dificil într‑un avantaj comercial real, pe o piaţă europeană de apărare în plină restructurare.

Aceste exemple nu sunt poveşti exotice, ci lecţii utile pentru România. În articolul următor vom vedea cum aceste lecţii se pot traduce în priorităţi concrete pentru directorii executivi români şi ce înseamnă, practic, construirea unei rezilienţe active.

 

Agenda pentru rezilienţă şi un nou model de leadership

Agenda practică pentru directorii executivi români nu este complicată, chiar dacă este solicitantă. Câteva priorităţi merită atenţie specială.

Reinventarea modelului de afaceri trebuie să preceadă presiunea pieţei, nu să o urmeze. Sondajul PwC România CEO Survey 2025 este clar în privinţa acestui punct: companiile trebuie să stabilească priorităţi clare de reinventare, să realoce resurse între unităţi şi să stimuleze inovarea pentru a răspunde nevoilor în schimbare ale clienţilor. Cei care au aşteptat o criză pentru a forţa acţiunea s‑au redresat sistematic mai lent decât cei care începuseră deja. Adoptarea instrumentelor de inteligenţă artificială reprezintă doar jumătate din poveste. Decalajul mai presant este cel al formării: 37% dintre firmele româneşti care au adoptat IA raportează dificultăţi serioase în a‑şi determina angajaţii să o utilizeze eficient. Cumpărarea tehnologiei fără a investi în oamenii care să o folosească produce costuri, nu avantaje. La această problemă se adaugă şi investiţiile insuficiente în securitatea cibernetică a noilor soluţii adoptate, inclusiv pe partea de cultură de securitate.

Altă chestiune esenţială este continuitatea afacerilor printr‑o politică a succesiunii liderilor executivi. Doar 20% dintre companiile familiale româneşti au un plan formal de succesiune, deşi 48% dintre fondatori se aşteaptă să se retragă în decurs de patru ani. O companie a cărei continuitate depinde în totalitate de o singură persoană este intrinsec fragilă. Structurile formale de succesiune, autorităţile de decizie documentate şi protocoalele de criză testate reprezintă o infrastructură de bază pe care majoritatea companiilor româneşti încă o neglijează. Există trei cuvinte care separă organizaţiile reziliente de celelalte: claritate, continuitate, curaj. Claritate înseamnă că, în vremuri de zgomot maxim, liderul reduce ambiguitatea; chiar şi numai spunând „iată ce ştim şi iată ce nu ştim” este o formă de leadership. Continuitate înseamnă că organizaţia menţine operaţiunile chiar şi atunci când strategia se schimbă şi asta depinde de procese, oameni şi cultură organizaţională, nu de o singură persoană. Curajul, cel mai subestimat dintre cele trei, înseamnă că rezilienţa nu e defensivă: uneori presupune decizii nepopulare luate devreme.

Am scris şi am vorbit foarte mult despre România Globală ca deziderat şi realitate. În continuare, susţin că diversificarea veniturilor şi extinderea internaţională reduc expunerea la mediul intern volatil al României, unde politica fiscală, modificările de reglementare şi instabilitatea politică pot modifica rapid condiţiile de lucru pentru companii. Antreprenorii români se tem de expansiunea internaţională, văzând doar riscurile, însă neglijează riscurile de a rămâne în totalitate dependenţi de România sau de Europa. Într‑o eră a narativelor generate de inteligenţă artificială şi a percepţiei transformate în armă, reputaţia este oxigenul organizaţiei. Gestionată prost, te sufocă în 48 de ore. Companiile care se internaţionalizează trebuie să înţeleagă că reputaţia nu se improvizează, se guvernează. Nu e suficient să fii bun; trebuie să fii şi credibil în mod consistent, în faţa unor audienţe multiple şi în condiţii de presiune.

Aproape şapte din zece directori executivi români identifică reglementările ca pe un obstacol în calea reinventării modelului de afaceri. Liderii rezilienţi se implică în dialogul cu factorii de decizie, individual şi prin asociaţii de business, propunând alternative funcţionale, nu doar reclamând ineficienţele existente.

Deja în 2024, 31% dintre investitorii străini din România au identificat dezvoltarea competenţelor şi a capitalului uman drept domeniul care necesită cel mai mult atenţie, în creştere abruptă faţă de 7% în anul anterior. Emigrarea forţei de muncă continuă să priveze ţara de lucrători educaţi, dar directorii executivi care construiesc medii de lucru ce atrag repatriaţi din diasporă pot transforma o problemă naţională într‑un avantaj competitiv. O dimensiune care rămâne sistematic subapreciată în companiile româneşti este comunicarea în criză: nu comunicarea de marketing, ci cea operaţională, adresată intern şi extern în momentele de presiune maximă. Liderii rezilienţi nu comunică mai mult în criză, ci comunică diferit: cu calm, precizie şi măsură. Formula este simplă şi totuşi rară: unde suntem, ce ştim, ce facem, ce urmează. Această structură dă oamenilor o direcţie. Echipele nu cer certitudine, cer să ştie că cineva vede tabloul complet şi că are un plan. Tăcerea în criză nu este prudenţă. Este un vid pe care altcineva îl va umple, de obicei cu zvonuri sau cu frică.

Nu în ultimul rând, cercetările globale privind supravieţuirea firmelor în timpul şocului COVID‑19 au arătat că rezervele de numerar, activele de cunoaştere, vânzările transfrontaliere şi accesul la pieţele de capital externe au fost cei mai fiabili predictori ai rezilienţei la nivel global. Companiile româneşti care menţin rezerve de numerar mici, depind de o singură bancă internă şi nu au venituri din export au structural mai puţine opţiuni atunci când condiţiile se înrăutăţesc. Construirea flexibilităţii financiare în perioadele bune este mai ieftină decât căutarea ei în perioadele dificile. Iar atunci când condiţiile se înrăutăţesc, intervine cea mai dificilă competenţă a unui CEO: decizia sub incertitudine. Cei mai buni lideri nu decid pentru că au toate informaţiile, decid pentru că ştiu ce nivel minim de informaţie le este suficient pentru a acţiona. Există un pericol real, mai ales în organizaţiile mature, care se poate numi supra‑analiză: a 43‑a prezentare, al 9‑lea memo, al 6‑lea comitet şi nicio decizie. Soluţia nu este să decizi oricum, ci să stabileşti din timp ce decizie trebuie luată, până când şi cu ce prag minim de informaţie. Şi să numeşti omul care decide pentru a evita responsabilitatea difuză a comitetului.

Ţările şi companiile care au gestionat bine aceste provocări împărtăşesc o caracteristică comună: liderii lor au decis devreme că dificultatea este o condiţie a pieţei, nu o aberaţie temporară a ei. Directorii executivi români care iau aceeaşi decizie acum se vor afla într‑o poziţie mai solidă decât cei care mai aşteaptă să se liniştească lucrurile. Modelul vechi de redresare (criză, răspuns, revenire la normal) este perimat. „Normalul” de dinainte nu mai aşteaptă. Modelul nou este criză, răspuns, continuitate operaţională, şi apoi relansare cu o propunere mai rafinată decât înainte. Orice criză serioasă este şi o radiografie structurală: dezvăluie ce era deja fragil, perimat şi vulnerabil. Liderul rezilient nu tratează redresarea ca revenire la normal, ci ca relansare. Întrebarea nu e „cum revenim la normal?”, ci „care este noul nostru normal şi suntem noi cei care îl definim?”.

CEO Conference, una dintre cele mai consistente platforme de dezbatere pentru executivii de top din România, a pus în centrul ediţiei actuale o schimbare de paradigmă pe care mulţi lideri o simt deja, dar puţini au articulat‑o clar. Timp de aproape un deceniu, cadrul B.A.N.I. a oferit un vocabular pentru lumea în care operează companiile: Brittle, Anxious, Non‑linear, Incomprehensible. Conferinţa a argumentat că acest moment cere o busolă pentru acţiune, nu un diagnostic mai rafinat al dezechilibrului. Acea busolă este R.I.S.E.: Resilient, Intelligent, Strategic, Ethical. Cei patru termeni nu sunt aspiraţionali. Rezilienţa înseamnă transformare prin perturbare, nu simpla supravieţuire. Inteligenţa înseamnă judecată umană exercitată acolo unde algoritmii se opresc. Gândirea strategică înseamnă să construieşti avantaj pe termen lung în loc să gestionezi urgenţa zilei. Etica înseamnă putere exercitată cu responsabilitate, într‑un moment în care încrederea în mediul de afaceri este un activ fragil şi, tocmai de aceea, valoros.

Există o critică structurală mai veche care merită pusă în oglindă cu datele din 2026, şi apoi pusă deoparte. Florin Georgescu, prim‑viceguvernatorul BNR, descria în „Capitalul în România postcomunistă” un tipar sistemic al capitalismului autohton: firme menţinute deliberat subcapitalizate, folosite mai degrabă ca instrument al unui stil de viaţă aspiraţional decât ca vehicul de acumulare şi reinvestire; o diversificare reflexă a investiţiilor care împiedică realizarea economiilor de scară; afaceri de familie care rezistă tranziţiei către management profesionist şi rămân captive unui singur decident. Era, în esenţă, un capitalism al supravieţuirii individuale, nu al construcţiei instituţionale.

Acest diagnostic a fost corect pentru o perioadă. Astăzi însă, datele arată o altă realitate. Faptul că 48% dintre fondatorii companiilor româneşti se pregătesc să se retragă în următorii patru ani, că ecosistemul de private equity local a crescut suficient pentru a absorbi transferuri de proprietate de anvergură, că firmele cu mai mulţi fondatori performează sistematic mai bine decât cele conduse de o singură persoană, toate acestea indică o maturizare reală a clasei antreprenoriale. Există, de asemenea, o generaţie de antreprenori din diasporă care s‑au format în medii cu standarde de guvernanţă corporativă mai ridicate şi care revin cu un alt model mental. Capitalismul românesc nu mai este exclusiv cel al patronului care confundă contul firmei cu contul personal. Problema nu a dispărut, dar nu mai este dominantă, şi a trata un antreprenor român din 2026 prin grila anilor 2000 înseamnă a rata exact ce s‑a schimbat.

Vă propun o altă viziune, cea a unui CEO din România care este rezilient pentru că a îmbinat ce este mai bun la inventivitatea şi ambiţia românească cu bunele practici, exemple şi metode din afară. Există o tentaţie recurentă, mai ales în medii volatile, de a trata momentele de stabilitate relativă ca pe o recompensă meritată şi, implicit, de a reduce atenţia. Istoria companiilor care au traversat cicluri lungi de incertitudine arată că tocmai această tentaţie este cea mai costisitoare eroare strategică. Stabilitatea relativă nu este pauza dintre crize. Este fereastra în care se construieşte capacitatea de a traversa criza următoare dintr‑o poziţie mai bună.

Rezilienţa nu este un atribut al caracterului. Este un rezultat al deciziilor luate înainte ca presiunea să apară. Liderii care traversează bine perioadele dificile nu sunt mai curajoşi decât ceilalţi, nu sunt mai talentaţi şi nu au mai mult noroc. Au construit mai devreme: rezerve financiare, sisteme redundante, echipe capabile să funcţioneze fără un singur punct de eşec, rutine de anticipare a riscului şi o reputaţie suficient de solidă pentru a rezista la prima rafală. România are, în acest moment, suficientă materie primă pentru acel tip de leadership. O clasă antreprenorială mai matură decât arată tiparele moştenite, o generaţie de fondatori care au construit pe pieţe solicitante şi ştiu ce înseamnă să operezi fără plasă de siguranţă. Pe termen lung, ceea ce separă economiile şi companiile care modelează deceniile de cele care sunt modelate de ele nu este absenţa dificultăţilor, ci calitatea răspunsului la dificultate. România are resursa umană şi antreprenorială pentru acel tip de răspuns. Dacă îl va valorifica sau nu depinde, în mare măsură, de calitatea deciziilor pe care liderii săi le iau acum, înainte ca presiunea să le impună.