Hay sonidos que una naci?n no olvida. Para el Reino Unido en 2000, ?se fue el crujido del acero fragment?ndose como si fuera porcelana. Aunque nadie lo oy?, ese ruido acos? a la industria ferroviaria brit?nica y la cambi? para siempre.

Fue el 17 de octubre de 2000, a las 12:23 horas del mediod?a. Ese d?a, un tren InterCity 225 – la ‘joya’ de la alta velocidad del Reino Unido en aquella ?poca – de la empresa GNER (Ferrocarriles del Gran Noreste, seg?n sus siglas en ingl?s), que iba a 185 kil?metros por hora de Londres a la ciudad de Leeds, se convirti? en un proyectil descontrolado a apenas 800 metros de la estaci?n del pueblo de Hatfield, a poco m?s de 30 kil?metros al norte de la capital brit?nica. Murieron cuatro personas, y 71 m?s resultaron heridas, en un accidente que marc? un antes y un despu?s en la gesti?n de la seguridad ferroviaria en el Reino Unido.

La tragedia, aunque con muchas menos v?ctimas que la de Adamuz, presenta elementos similares al siniestro que ha conmocionado a Espa?a. El descarrilamiento de Hatfield se debi?, como causa primaria, a la fatiga del metal, que hizo que la v?a se desintegrara “como una l?mina de cristal”, seg?n la investigaci?n oficial del accidente. Pero las causas m?s profundas fueron una privatizaci?n rematadamente mal hecha con una entrega de la gesti?n ferroviaria a empresas privadas que operaban en un sistema regulatorio que daba incentivos perversos para no cuidar las v?as.

El s?mbolo de esa desastrosa gesti?n de la seguridad ferroviaria no lo dio ninguna v?ctima, sino el propio metal: los servicios de rescate encontraron, junto al ra?l que se desintegr?, otro, totalmente nuevo que hab?a sido llevado all? para reemplazarlo, que llevaba abandonado a la intemperie cinco meses y 19 d?as. Hoy, con la memoria del reciente siniestro ferroviario en Adamuz a?n latente, el fantasma de Hatfield regresa para recordarnos que la ingenier?a tiene, tambi?n, una responsabilidad moral.

Al igual que en el accidente de Espa?a, todo fue una sorpresa cuando, s?bitamente, el tren empez? a tener lo que los supervivientes describir?an m?s tarde como “una vibraci?n infernal” que culmin? cuando, al paso del vag?n-restaurante del convoy, el carril izquierdo de la v?a se pulveriz? en m?s de trecientos fragmentos. El tren se sali? de su eje y el vag?n restaurante, el m?s castigado, volc? violentamente, golpeando un poste de la catenaria que raj? su estructura como si fuera cart?n. Cuatro pasajeros – tres hombres y una mujer – murieron en el acto. Las im?genes de las unidades de rescate trabajando entre hierros retorcidos en mitad del oto?o de la campi?a inglesa dieron la vuelta al mundo. Pero la verdadera tragedia se escond?a en los an?lisis de los laboratorios que analizaron la v?a.

La causa t?cnica de la tragedia tiene un nombre: fatiga de contacto por rodadura (RCF, seg?n sus siglas en ingl?s). Es un problema en el que la que la presi?n constante de las ruedas de acero sobre el ra?l crea fisuras microsc?picas. Si no se detectan y se liman a tiempo, esas grietas van creciendo en la direcci?n del interior del metal hasta que el carril, incapaz de soportar el peso, estalla. Los peritos del organismo que se encarga de la seguridad en los trenes brit?nicos, la Ejecutiva de Seguridad y Salud (HSE, por sus siglas en ingles), concluyeron en su informe final que en Hatfield el ra?l estaba tan degradado que se comport? “como si estuviera hecho de vidrio”.

En realidad, el an?lisis de la HSE fue una autopsia no tanto de los fallos del acero como de la negligencia empresarial y regulatoria. El tramo de v?a de Hatfield llevaba 21 meses calificado como defectuoso. La empresa encargada del mantenimiento hab?a colocado un ra?l de repuesto junto a la v?a en abril. Cuando ?sta estall?, a?n no lo hab?a colocado.

La raz?n de esa paradoja es una advertencia sobre una privatizaci?n espantosamente mal hecha. Railtrack, la empresa due?a de las v?as, operaba bajo un sistema de incentivos perverso creado por la Ley de Ferrocarriles aprobada durante el Gobierno conservador de John Major en 1993 que dejaba todo el sector en manos del sector privado, sin ninguna regulaci?n. El sistema establec?a un sistema de contratos entre Railtrack y los operadores de los trenes, en virtud del cual, si la empresa ten?a que cerrar una v?a por mantenimiento, deb?a indemnizar a ?stos en el caso de que se produjeran retrasos. Tal como constat? la Oficina Nacional de Auditor?a en 2001, eso gener? una din?mica en la que resultaba m?s “barato” asumir el riesgo de un fallo de infraestructura que afrontar las penalizaciones por falta de puntualidad. La seguridad se hab?a convertido en un coste que los gestores, presionados por los accionistas, prefer?an posponer.

A su vez, Railtrack hab?a subcontratado el mantenimiento a empresas como Balfour Beatty, que era la responsable del tramo en el que se produjo el accidente. La fragmentaci?n fue tal que se perdi? la llamada “memoria de la v?a”. Los ingenieros que conoc?an el terreno fueron sustituidos por gestores. La responsabilidad se diluy? en una mara?a de burocracia privada donde, entre unos y otros, la v?a qued? sin barrer.

El “Gran Bloqueo”

Tras el siniestro, el p?nico lleg? a Railtrack. El temor de que otros miles de ra?les estuvieran a punto de estallar, llev? a imponer m?s de 1.200 limitaciones de emergencia a la velocidad en todo el pa?s. El Reino Unido vivi? el llamado “Gran Bloqueo”, con trayectos de dos horas que pasaron a durar hasta siete. El efecto combinado de retrasos y el miedo a nuevos accidentes hundi? la confianza de los usuarios en los ferrocarriles.

Ese caos, sumado a las indemnizaciones masivas, llev? a Railtrack a entrar en administraci?n concursal un a?o despu?s de la tragedia. El Gobierno del laborista Tony Blair intervino, al liquidar por la v?a de los hechos el modelo privado de Major para crear Network Rail, una entidad sin fines de lucro que devolvi? el mantenimiento al control p?blico y, lo m?s importante, volvi? a contratar directamente a los trabajadores, para evitar los problemas de coordinaci?n y de compromiso de los trabajadores que hab?an generado las subcontratas. Seis a?os despu?s del siniestro, lleg? la Ley de Homicidio Empresarial Hatfield de 2007, que estableci? que una empresa pod?a ser juzgada penalmente no por el error de un operario, sino por la “cultura de negligencia” de su c?pula directiva.

Hatfield dej? una lecci?n inc?moda: la seguridad ferroviaria no falla de forma s?bita, sino acumulativa. No es el acero el que decide romperse, sino el sistema el que decide durante a?os no escucharlo. En Espa?a, los errores brit?nicos han sido evitados. La organizaci?n ferroviaria se basa en dos empresas —Adif y Renfe— pero con una autoridad estatal superior que prioriza la seguridad.

Sin embargo, el accidente de Adamuz vuelve a poner sobre la mesa el mismo desaf?o t?cnico: la fatiga del material en l?neas sometidas a altas velocidades. Los trenes modernos son m?s ligeros, pero las frecuencias son m?s altas y las velocidades mayores, lo que somete al acero a un estr?s continuo y acumulativo. La lecci?n de Hatfield es que la tecnolog?a de detecci?n —ultrasonidos, trenes auscultadores— es in?til si no va acompa?ada de una voluntad pol?tica y empresarial de detener el servicio cuando el metal empieza a avisar.