Exist\u0103 un moment \u00een via\u0163a oric\u0103rui CEO c\u00e2nd instrumentele cu care a c\u00e2\u015ftigat p\u00e2n\u0103 atunci nu mai func\u0163ioneaz\u0103 \u00een acela\u015fi fel. Nu pentru c\u0103 el s\u2011ar fi schimbat, ci pentru c\u0103 s\u2011a schimbat terenul de joc. Rom\u00e2nia anului 2026 este un astfel de teren: datorie public\u0103 la 63% din PIB, deficitul bugetar cel mai mare din Uniunea European\u0103 \u00een 2024, infla\u0163ie care abia acum (p\u0103rea c\u0103) \u00eencepe s\u0103 se tempereze, instabilitate politic\u0103 structural\u0103 \u015fi un indice de \u00eencredere \u00een afaceri care a cobor\u00e2t, pentru prima dat\u0103 de la pandemie, sub pragul neutru de 50. Cifrele nu descriu o criz\u0103 punctual\u0103. Descriu o condi\u0163ie de neignorat.<\/p>\n
Aceast\u0103 realitate ar putea fi citit\u0103 ca un diagnostic sumbru. Eu o citesc altfel: ca un test de selec\u0163ie. Mediile dificile nu distrug companiile competente; le separ\u0103 de cele care au supravie\u0163uit p\u00e2n\u0103 acum prin circumstan\u0163e favorabile, nu printr\u2011o organizare solid\u0103. Ceea ce urmeaz\u0103 este o analiz\u0103 a acestei separ\u0103ri: ce au f\u0103cut diferit companiile \u015fi liderii care nu doar au trecut prin crize, ci au ie\u015fit din ele cu o pozi\u0163ie mai bun\u0103 dec\u00e2t aveau \u00eenainte.<\/p>\n
Directorii executivi din Rom\u00e2nia \u015fi\u2011au dovedit, \u00een repetate r\u00e2nduri, capacitatea de a absorbi \u015focuri pe care pie\u0163ele mai a\u015fezate le\u2011ar fi resim\u0163it mult mai acut. Prin criza energetic\u0103, pandemie \u015fi turbulen\u0163e politice succesive, indicele CONFIDEX a func\u0163ionat ca un barometru fidel al rezilien\u0163ei acestor lideri. Edi\u0163ia a 13\u2011a a studiului, publicat\u0103 \u00een ianuarie 2026 pe baza a peste 500 de contribu\u0163ii ale managerilor \u015fi antreprenorilor rom\u00e2ni, a \u00eenregistrat \u00eens\u0103 cea mai mare sc\u0103dere de la o edi\u0163ie la alta de la lansarea studiului: indicele a cobor\u00e2t de la 51,3 la 47,2 puncte, revenind la un nivel comparabil cu primul semestru din 2021. Cobor\u00e2rea sub pragul neutru de 50 nu reflect\u0103 panic\u0103, ci ceva mai complex: o pruden\u0163\u0103 accentuat\u0103, \u00een care niciun sector nu mai atinge teritoriul optimismului, iar directorii executivi declar\u0103 un control mai mare asupra propriilor companii dec\u00e2t asupra economiei \u00een ansamblul ei. Agricultura \u015fi IT\u2011ul se num\u0103r\u0103 printre cele mai pesimiste sectoare, \u00een timp ce serviciile \u015fi comer\u0163ul r\u0103m\u00e2n ceva mai rezistente. Sectorul tech autohton continu\u0103 s\u0103 vizeze pie\u0163ele interna\u0163ionale, iar firmele cu mai mul\u0163i fondatori performeaz\u0103 consistent mai bine dec\u00e2t cele conduse de o singur\u0103 persoan\u0103. Exist\u0103, cu alte cuvinte, materie prim\u0103 pentru rezilien\u0163\u0103, dar \u015fi un avertisment clar c\u0103 optimismul calibrat al anilor trecu\u0163i nu mai poate fi asumat din prima.<\/p>\n
Presiunile din spatele acelei pruden\u0163e sunt \u00eens\u0103 concrete \u015fi se suprapun \u00een moduri care complic\u0103 orice decizie managerial\u0103. Conform Barometrului Antreprenoriatului realizat de EY Rom\u00e2nia, 90% dintre antreprenorii rom\u00e2ni sunt \u00eengrijora\u0163i de instabilitatea geopolitic\u0103 \u015fi 83% de infla\u0163ie. Pentru 42% dintre companii, gestionarea costurilor salariale \u00een condi\u0163iile men\u0163inerii competitivit\u0103\u0163ii reprezint\u0103 principala provocare opera\u0163ional\u0103, iar aproape \u015fapte din zece organiza\u0163ii \u00eent\u00e2mpin\u0103 dificult\u0103\u0163i semnificative \u00een recrutarea salaria\u0163ilor cu calific\u0103rile necesare. Sondajul anual PwC adaug\u0103 o alt\u0103 dimensiune: mai mult de o treime dintre directorii executivi rom\u00e2ni consider\u0103 c\u0103 actualul model de afaceri nu va putea sus\u0163ine compania pe parcursul urm\u0103torului deceniu f\u0103r\u0103 schimb\u0103ri semnificative.<\/p>\n
Datoria public\u0103 dep\u0103\u015fe\u015fte 63% din PIB conform proiec\u0163iilor OCDE pentru 2026, iar deficitul bugetar (cel mai mare din Uniunea European\u0103 \u00een 2024, la 9,3% din PIB) urmeaz\u0103 (\u00eentr-un scenariu optimist, \u0163in\u00e2nd cont de contextul interna\u0163ional \u015fi de criza politic\u0103 intern\u0103) s\u0103 scad\u0103 la aproximativ 6% din PIB \u00een 2026 printr\u2011un pachet amplu de consolidare fiscal\u0103 ce include majorarea TVA, \u00eenghe\u0163area salariilor \u015fi pensiilor publice \u015fi cre\u015fteri de accize. Fitch a men\u0163inut calificativul Rom\u00e2niei la BBB\u2011 cu perspectiv\u0103 negativ\u0103 \u00een februarie 2026, la limita inferioar\u0103 a categoriei investment grade, avertiz\u00e2nd c\u0103 riscurile fiscale r\u0103m\u00e2n ridicate, c\u0103 infla\u0163ia, ajuns\u0103 la aproape 10% \u00een toamna lui 2025, se va tempera abia spre finalul lui 2026, \u015fi c\u0103 tensiunile din coali\u0163ia de guvernare pot periclita implementarea m\u0103surilor de ajustare. Rom\u00e2nia continu\u0103 s\u0103 \u00eenregistreze dificult\u0103\u0163i \u00een absorb\u0163ia fondurilor europene din PNRR, iar cre\u015fterea economic\u0103 este prognozat\u0103 sub 1,5% \u00een 2026, mult sub poten\u0163ialul structural al \u0163\u0103rii. Directorii executivi din Rom\u00e2nia demonstreaz\u0103 o capacitate real\u0103 de a face fa\u0163\u0103 \u015focurilor, dar cea mai mare parte a acestei rezilien\u0163e r\u0103m\u00e2ne reactiv\u0103, nu planificat\u0103.<\/p>\n
Rezilien\u0163a este adesea confundat\u0103 cu \u00eendurarea. Nu sunt acela\u015fi lucru. \u00cendurarea este atributul pasiv al rezilien\u0163ei, abilitatea de a absorbi \u015focurile. Rezilien\u0163a deplin\u0103 este activ\u0103: te adaptezi, recalibrezi \u015fi mergi mai departe. \u00centr\u2011o lume \u00een care perturb\u0103rile nu mai sunt excep\u0163ii, ci parte din mediu, distinc\u0163ia conteaz\u0103 enorm: nu e vorba doar s\u0103 supravie\u0163uie\u015fti furtunii, ci s\u0103-\u0163i reconfigurezi nava \u00een timp ce e\u015fti \u00eenc\u0103 pe mare.<\/p>\n
Rom\u00e2nia nu este singura \u0163ar\u0103 din regiune care a trebuit s\u0103 navigheze simultan printr\u2011o tranzi\u0163ie postcomunist\u0103, infla\u0163ie ridicat\u0103, presiune fiscal\u0103 \u015fi sl\u0103biciune institu\u0163ional\u0103. Polonia, Republica Ceh\u0103 \u015fi Grecia au trecut prin variante ale aceleia\u015fi provoc\u0103ri, iar comunit\u0103\u0163ile lor de afaceri au dezvoltat practici care merit\u0103 examinate cu aten\u0163ie. \u00cen urm\u0103torul op\u2011ed, vom detalia aceste lec\u0163ii \u015fi vom vedea cum pot fi adaptate la realitatea din Rom\u00e2nia.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Lec\u0163ii de rezilien\u0163\u0103 din Polonia, Grecia \u015fi America Latin\u0103 <\/strong><\/p>\n Cazul polonez este poate cel mai instructiv. Grupul CCC, unul dintre cei mai mari retaileri de \u00eenc\u0103l\u0163\u0103minte din \u0163ar\u0103, a folosit carantina provocat\u0103 de COVID\u201119 pentru a finaliza o transformare complet\u0103 de la comer\u0163ul tradi\u0163ional la o opera\u0163iune omnichannel construit\u0103 pe infrastructur\u0103 cloud. Criza a comprimat un program de schimbare de mai mul\u0163i ani \u00een c\u00e2teva luni, elimin\u00e2nd rezisten\u0163a organiza\u0163ional\u0103 obi\u015fnuit\u0103 la perturb\u0103ri. Tot din Polonia am v\u0103zut cum ecosistemul startup\u2011urilor poloneze a fost alimentat nu doar de capital extern, ci \u015fi de fondatori cu experien\u0163\u0103 care, dup\u0103 ce au ie\u015fit cu succes din propriile companii, reinvestesc \u00een genera\u0163ia urm\u0103toare \u00een calitate de investitori, mentori \u015fi consilieri. Rom\u00e2nia are o diaspor\u0103 \u00een cre\u015ftere de antreprenori de succes \u00een Europa de Vest \u015fi America de Nord care ar putea juca exact acela\u015fi rol.<\/p>\n Cercet\u0103rile privind companiile manufacturiere poloneze \u00een perioada 2008\u20112012 au ar\u0103tat c\u0103 firmele cele mai susceptibile s\u0103 continue s\u0103 inoveze dup\u0103 o criz\u0103 au fost cele care \u015fi\u2011au men\u0163inut investi\u0163iile \u00een cercetare\u2011dezvoltare \u015fi marketing pe parcursul acesteia. Dintre to\u0163i factorii analiza\u0163i, finan\u0163area sus\u0163inut\u0103 a reprezentat cel mai puternic predictor al continuit\u0103\u0163ii inova\u0163iei. Reducerea activit\u0103\u0163ilor care genereaz\u0103 competitivitate viitoare pentru a proteja marjele pe termen scurt conduce de regul\u0103 la o redresare care porne\u015fte dintr\u2011o pozi\u0163ie mai slab\u0103.<\/p>\n Cercet\u0103rile privind IMM\u2011urile grece\u015fti care au supravie\u0163uit unui deceniu de criz\u0103 financiar\u0103 au ar\u0103tat c\u0103 nici orientarea antreprenorial\u0103, adic\u0103 asumarea riscurilor, proactivitatea \u015fi inovarea, nici orientarea spre pia\u0163\u0103, adic\u0103 focusul pe client \u015fi con\u015ftientizarea competi\u0163iei, nu au fost suficiente separat. Companiile care au rezistat le\u2011au combinat constant pe am\u00e2ndou\u0103. Cele care \u015fi\u2011au men\u0163inut aten\u0163ia asupra clien\u0163ilor \u015fi concuren\u0163ilor, r\u0103m\u00e2n\u00e2nd \u00een acela\u015fi timp dispuse s\u0103-\u015fi asume riscuri calculate, au fost structural mai bine pozi\u0163ionate pentru adaptare.<\/p>\n O analiz\u0103 McKinsey asupra companiilor europene pe parcursul crizei financiare din 2007\u20112008 a identificat trei elemente comune ale afacerilor reziliente: mi\u015fc\u0103ri mai rapide \u015fi mai dure legate de productivitate f\u0103r\u0103 a sacrifica capacitatea de cre\u015ftere, crearea unei flexibilit\u0103\u0163i mai mari \u00een bilan\u0163ul financiar, \u015fi ac\u0163iuni rapide de dezinvestire \u00een perioadele de criz\u0103, urmate de achizi\u0163ii la fel de rapide pe m\u0103sur\u0103 ce condi\u0163iile s\u2011au \u00eembun\u0103t\u0103\u0163it. Directorii executivi rom\u00e2ni tind s\u0103 fie incrementali \u00een deciziile de restructurare. Aceast\u0103 pruden\u0163\u0103 p\u0103streaz\u0103 stabilitatea pe termen scurt, dar \u00eenseamn\u0103 adesea ratarea ferestrei \u00een care schimbarea este mai pu\u0163in costisitoare \u015fi mai u\u015for de implementat.<\/p>\n Abordarea clasic\u0103 a managementului riscului era, p\u00e2n\u0103 mai ieri, un exerci\u0163iu trimestrial: un registru de riscuri, un ofi\u0163er de conformitate, un document frumos \u015fi toat\u0103 lumea dormea lini\u015ftit\u0103. Modelul acela este dep\u0103\u015fit. \u00centr\u2011un mediu de policriz\u0103, riscul trebuie s\u0103 migreze de la document la disciplin\u0103, de la exerci\u0163iul anual la ritmul s\u0103pt\u0103m\u00e2nal. Directorii executivi care au construit o rutin\u0103 de scanare a orizontului, de exersare de foresight, o obi\u015fnuin\u0163\u0103 deliberat\u0103 de a testa ipoteze \u015fi de a actualiza imaginea opera\u0163ional\u0103, nu urm\u0103resc s\u0103 prezic\u0103 viitorul. Scopul lor este s\u0103 scurteze intervalul dintre surpriz\u0103 \u015fi r\u0103spuns. Aceasta este indicatorul cheie al unei organiza\u0163ii reziliente la risc.<\/p>\n America Latin\u0103 ofer\u0103 un set de paralele cu at\u00e2t mai instructive cu c\u00e2t condi\u0163iile au fost mai dure. Companiile din regiune au trebuit s\u0103 opereze prin decenii de hiperinfla\u0163ie, crize valutare repetate, instabilitate politic\u0103 \u015fi volatilitate institu\u0163ional\u0103 care dep\u0103\u015fesc cu mult orice a experimentat Rom\u00e2nia. Strategiile pe care le\u2011au dezvoltat \u00een acele condi\u0163ii ne ofer\u0103 lec\u0163ii concrete.<\/p>\n Companiile argentiniene care au supravie\u0163uit hiperinfla\u0163iei recurente au integrat stabilirea pre\u0163urilor \u00een ritmul managementului zilnic: cicluri de revizuire s\u0103pt\u0103m\u00e2nale, lan\u0163uri de aprobare simplificate \u015fi echipe de v\u00e2nz\u0103ri instruite s\u0103 comunice clar \u015fi prompt modific\u0103rile de pre\u0163uri. Aceste companii au \u00een\u0163eles c\u0103 \u00eencrederea clien\u0163ilor nu se construie\u015fte men\u0163in\u00e2nd pre\u0163urile stabile, ci fiind transparente \u015fi consecvente \u00een privin\u0163a modului \u015fi motivului pentru care pre\u0163urile se schimb\u0103. \u00centr\u2011un mediu \u00een care Rom\u00e2nia \u00eenregistreaz\u0103 cea mai ridicat\u0103 rat\u0103 a infla\u0163iei din UE, aceast\u0103 vulnerabilitate este evitabil\u0103. C\u00e2nd infla\u0163ia din Argentina a dep\u0103\u015fit 160% \u00een 2023, unele companii au \u00eenceput s\u0103 pl\u0103teasc\u0103 o parte din compensa\u0163iile angaja\u0163ilor \u00een stablecoins legate de dolarul american, protej\u00e2nd \u00een mod eficient veniturile reale ale lucr\u0103torilor de declinul peso\u2011ului. Directorii executivi rom\u00e2ni care se confrunt\u0103 cu o infla\u0163ie sus\u0163inut\u0103 pot aplica aceea\u015fi logic\u0103, chiar dac\u0103 nu acela\u015fi mecanism: ajust\u0103ri salariale legate de infla\u0163ie, transport \u015fi mese subven\u0163ionate, acoperire medical\u0103 \u015fi scheme de participare la profit care men\u0163in valoarea real\u0103 a remunera\u0163iei f\u0103r\u0103 a angaja costuri fixe mari \u00een salariile de baz\u0103.<\/p>\n Sectorul fintech din Brazilia a devenit competitiv la nivel interna\u0163ional tocmai pentru c\u0103 mediul intern era extrem de solicitant. Ratele ridicate ale dob\u00e2nzilor, infla\u0163ia \u015fi volatilitatea cursului valutar au for\u0163at fondatorii s\u0103 construiasc\u0103 produse eficiente, s\u0103 adopte strategii de cre\u015ftere eficiente din punct de vedere al capitalului \u015fi s\u0103 dezvolte disciplina comercial\u0103 de la bun \u00eenceput. Nubank, acum cea mai mare banc\u0103 neobank din lume \u00een afara Asiei, cu peste 100 de milioane de clien\u0163i numai \u00een Brazilia, a ap\u0103rut \u00een acele condi\u0163ii, nu \u00een ciuda lor. Companiile rom\u00e2ne\u015fti care se interna\u0163ionalizeaz\u0103 pot prezenta aceea\u015fi poveste: au fost construite \u015fi testate pe o pia\u0163\u0103 solicitant\u0103. Acesta este un argument credibil pentru clien\u0163ii multina\u0163ionali care caut\u0103 parteneri fiabili \u00een Europa Central\u0103. Sistemul de pl\u0103\u0163i instant Pix din Brazilia a redus ponderea numerarului \u00een tranzac\u0163iile consumatorilor de la aproximativ 42% \u00een 2020 la 22% \u00een 2023. Fiecare tranzac\u0163ie convertit\u0103 a generat date, iar aceste date au devenit materia prim\u0103 pentru scoruri de credit mai bune, detec\u0163ie a fraudelor \u015fi dezvoltare de produse. Companiile rom\u00e2ne\u015fti care opereaz\u0103 \u00een continuare prin numerar sunt invizibile pentru economia datelor.<\/p>\n Lec\u0163ia cea mai profund\u0103 din America Latin\u0103 este poate structural\u0103: companiile care au tratat redres\u0103rile ciclice drept dovad\u0103 a s\u0103n\u0103t\u0103\u0163ii structurale nu au reu\u015fit s\u0103 construiasc\u0103 sistematic rezervele \u015fi capacit\u0103\u0163ile necesare pentru urm\u0103torul \u015foc. Directorii executivi rom\u00e2ni se confrunt\u0103 cu aceea\u015fi tenta\u0163ie. Combina\u0163ia actual\u0103 de dezechilibru fiscal, datorie ridicat\u0103 \u015fi incertitudine politic\u0103 nu este un fenomen temporar, ci unul recurent \u015fi o condi\u0163ie structural\u0103 a oper\u0103rii pe aceast\u0103 pia\u0163\u0103. \u015ei tot din America Latin\u0103 vine un semnal relevant pentru companiile aflate la intersec\u0163ia cu industria ap\u0103r\u0103rii: manufacturierii care s\u2011au reorientat rapid spre ni\u015fe de ap\u0103rare \u00een perioadele de tensiune geopolitic\u0103 au reu\u015fit s\u0103 transforme proximitatea fa\u0163\u0103 de un mediu dificil \u00eentr\u2011un avantaj comercial real, pe o pia\u0163\u0103 european\u0103 de ap\u0103rare \u00een plin\u0103 restructurare.<\/p>\n Aceste exemple nu sunt pove\u015fti exotice, ci lec\u0163ii utile pentru Rom\u00e2nia. \u00cen articolul urm\u0103tor vom vedea cum aceste lec\u0163ii se pot traduce \u00een priorit\u0103\u0163i concrete pentru directorii executivi rom\u00e2ni \u015fi ce \u00eenseamn\u0103, practic, construirea unei rezilien\u0163e active.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Agenda pentru rezilien\u0163\u0103 \u015fi un nou model de leadership <\/strong><\/p>\n Agenda practic\u0103 pentru directorii executivi rom\u00e2ni nu este complicat\u0103, chiar dac\u0103 este solicitant\u0103. C\u00e2teva priorit\u0103\u0163i merit\u0103 aten\u0163ie special\u0103.<\/p>\n Reinventarea modelului de afaceri trebuie s\u0103 precead\u0103 presiunea pie\u0163ei, nu s\u0103 o urmeze. Sondajul PwC Rom\u00e2nia CEO Survey 2025 este clar \u00een privin\u0163a acestui punct: companiile trebuie s\u0103 stabileasc\u0103 priorit\u0103\u0163i clare de reinventare, s\u0103 realoce resurse \u00eentre unit\u0103\u0163i \u015fi s\u0103 stimuleze inovarea pentru a r\u0103spunde nevoilor \u00een schimbare ale clien\u0163ilor. Cei care au a\u015fteptat o criz\u0103 pentru a for\u0163a ac\u0163iunea s\u2011au redresat sistematic mai lent dec\u00e2t cei care \u00eencepuser\u0103 deja. Adoptarea instrumentelor de inteligen\u0163\u0103 artificial\u0103 reprezint\u0103 doar jum\u0103tate din poveste. Decalajul mai presant este cel al form\u0103rii: 37% dintre firmele rom\u00e2ne\u015fti care au adoptat IA raporteaz\u0103 dificult\u0103\u0163i serioase \u00een a\u2011\u015fi determina angaja\u0163ii s\u0103 o utilizeze eficient. Cump\u0103rarea tehnologiei f\u0103r\u0103 a investi \u00een oamenii care s\u0103 o foloseasc\u0103 produce costuri, nu avantaje. La aceast\u0103 problem\u0103 se adaug\u0103 \u015fi investi\u0163iile insuficiente \u00een securitatea cibernetic\u0103 a noilor solu\u0163ii adoptate, inclusiv pe partea de cultur\u0103 de securitate.<\/p>\n Alt\u0103 chestiune esen\u0163ial\u0103 este continuitatea afacerilor printr\u2011o politic\u0103 a succesiunii liderilor executivi. Doar 20% dintre companiile familiale rom\u00e2ne\u015fti au un plan formal de succesiune, de\u015fi 48% dintre fondatori se a\u015fteapt\u0103 s\u0103 se retrag\u0103 \u00een decurs de patru ani. O companie a c\u0103rei continuitate depinde \u00een totalitate de o singur\u0103 persoan\u0103 este intrinsec fragil\u0103. Structurile formale de succesiune, autorit\u0103\u0163ile de decizie documentate \u015fi protocoalele de criz\u0103 testate reprezint\u0103 o infrastructur\u0103 de baz\u0103 pe care majoritatea companiilor rom\u00e2ne\u015fti \u00eenc\u0103 o neglijeaz\u0103. Exist\u0103 trei cuvinte care separ\u0103 organiza\u0163iile reziliente de celelalte: claritate, continuitate, curaj. Claritate \u00eenseamn\u0103 c\u0103, \u00een vremuri de zgomot maxim, liderul reduce ambiguitatea; chiar \u015fi numai spun\u00e2nd \u201eiat\u0103 ce \u015ftim \u015fi iat\u0103 ce nu \u015ftim\u201d este o form\u0103 de leadership. Continuitate \u00eenseamn\u0103 c\u0103 organiza\u0163ia men\u0163ine opera\u0163iunile chiar \u015fi atunci c\u00e2nd strategia se schimb\u0103 \u015fi asta depinde de procese, oameni \u015fi cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103, nu de o singur\u0103 persoan\u0103. Curajul, cel mai subestimat dintre cele trei, \u00eenseamn\u0103 c\u0103 rezilien\u0163a nu e defensiv\u0103: uneori presupune decizii nepopulare luate devreme.<\/p>\n Am scris \u015fi am vorbit foarte mult despre Rom\u00e2nia Global\u0103 ca deziderat \u015fi realitate. \u00cen continuare, sus\u0163in c\u0103 diversificarea veniturilor \u015fi extinderea interna\u0163ional\u0103 reduc expunerea la mediul intern volatil al Rom\u00e2niei, unde politica fiscal\u0103, modific\u0103rile de reglementare \u015fi instabilitatea politic\u0103 pot modifica rapid condi\u0163iile de lucru pentru companii. Antreprenorii rom\u00e2ni se tem de expansiunea interna\u0163ional\u0103, v\u0103z\u00e2nd doar riscurile, \u00eens\u0103 neglijeaz\u0103 riscurile de a r\u0103m\u00e2ne \u00een totalitate dependen\u0163i de Rom\u00e2nia sau de Europa. \u00centr\u2011o er\u0103 a narativelor generate de inteligen\u0163\u0103 artificial\u0103 \u015fi a percep\u0163iei transformate \u00een arm\u0103, reputa\u0163ia este oxigenul organiza\u0163iei. Gestionat\u0103 prost, te sufoc\u0103 \u00een 48 de ore. Companiile care se interna\u0163ionalizeaz\u0103 trebuie s\u0103 \u00een\u0163eleag\u0103 c\u0103 reputa\u0163ia nu se improvizeaz\u0103, se guverneaz\u0103. Nu e suficient s\u0103 fii bun; trebuie s\u0103 fii \u015fi credibil \u00een mod consistent, \u00een fa\u0163a unor audien\u0163e multiple \u015fi \u00een condi\u0163ii de presiune.<\/p>\n Aproape \u015fapte din zece directori executivi rom\u00e2ni identific\u0103 reglement\u0103rile ca pe un obstacol \u00een calea reinvent\u0103rii modelului de afaceri. Liderii rezilien\u0163i se implic\u0103 \u00een dialogul cu factorii de decizie, individual \u015fi prin asocia\u0163ii de business, propun\u00e2nd alternative func\u0163ionale, nu doar reclam\u00e2nd ineficien\u0163ele existente.<\/p>\n Deja \u00een 2024, 31% dintre investitorii str\u0103ini din Rom\u00e2nia au identificat dezvoltarea competen\u0163elor \u015fi a capitalului uman drept domeniul care necesit\u0103 cel mai mult aten\u0163ie, \u00een cre\u015ftere abrupt\u0103 fa\u0163\u0103 de 7% \u00een anul anterior. Emigrarea for\u0163ei de munc\u0103 continu\u0103 s\u0103 priveze \u0163ara de lucr\u0103tori educa\u0163i, dar directorii executivi care construiesc medii de lucru ce atrag repatria\u0163i din diaspor\u0103 pot transforma o problem\u0103 na\u0163ional\u0103 \u00eentr\u2011un avantaj competitiv. O dimensiune care r\u0103m\u00e2ne sistematic subapreciat\u0103 \u00een companiile rom\u00e2ne\u015fti este comunicarea \u00een criz\u0103: nu comunicarea de marketing, ci cea opera\u0163ional\u0103, adresat\u0103 intern \u015fi extern \u00een momentele de presiune maxim\u0103. Liderii rezilien\u0163i nu comunic\u0103 mai mult \u00een criz\u0103, ci comunic\u0103 diferit: cu calm, precizie \u015fi m\u0103sur\u0103. Formula este simpl\u0103 \u015fi totu\u015fi rar\u0103: unde suntem, ce \u015ftim, ce facem, ce urmeaz\u0103. Aceast\u0103 structur\u0103 d\u0103 oamenilor o direc\u0163ie. Echipele nu cer certitudine, cer s\u0103 \u015ftie c\u0103 cineva vede tabloul complet \u015fi c\u0103 are un plan. T\u0103cerea \u00een criz\u0103 nu este pruden\u0163\u0103. Este un vid pe care altcineva \u00eel va umple, de obicei cu zvonuri sau cu fric\u0103.<\/p>\n Nu \u00een ultimul r\u00e2nd, cercet\u0103rile globale privind supravie\u0163uirea firmelor \u00een timpul \u015focului COVID\u201119 au ar\u0103tat c\u0103 rezervele de numerar, activele de cunoa\u015ftere, v\u00e2nz\u0103rile transfrontaliere \u015fi accesul la pie\u0163ele de capital externe au fost cei mai fiabili predictori ai rezilien\u0163ei la nivel global. Companiile rom\u00e2ne\u015fti care men\u0163in rezerve de numerar mici, depind de o singur\u0103 banc\u0103 intern\u0103 \u015fi nu au venituri din export au structural mai pu\u0163ine op\u0163iuni atunci c\u00e2nd condi\u0163iile se \u00eenr\u0103ut\u0103\u0163esc. Construirea flexibilit\u0103\u0163ii financiare \u00een perioadele bune este mai ieftin\u0103 dec\u00e2t c\u0103utarea ei \u00een perioadele dificile. Iar atunci c\u00e2nd condi\u0163iile se \u00eenr\u0103ut\u0103\u0163esc, intervine cea mai dificil\u0103 competen\u0163\u0103 a unui CEO: decizia sub incertitudine. Cei mai buni lideri nu decid pentru c\u0103 au toate informa\u0163iile, decid pentru c\u0103 \u015ftiu ce nivel minim de informa\u0163ie le este suficient pentru a ac\u0163iona. Exist\u0103 un pericol real, mai ales \u00een organiza\u0163iile mature, care se poate numi supra\u2011analiz\u0103: a 43\u2011a prezentare, al 9\u2011lea memo, al 6\u2011lea comitet \u015fi nicio decizie. Solu\u0163ia nu este s\u0103 decizi oricum, ci s\u0103 stabile\u015fti din timp ce decizie trebuie luat\u0103, p\u00e2n\u0103 c\u00e2nd \u015fi cu ce prag minim de informa\u0163ie. \u015ei s\u0103 nume\u015fti omul care decide pentru a evita responsabilitatea difuz\u0103 a comitetului.<\/p>\n \u0162\u0103rile \u015fi companiile care au gestionat bine aceste provoc\u0103ri \u00eemp\u0103rt\u0103\u015fesc o caracteristic\u0103 comun\u0103: liderii lor au decis devreme c\u0103 dificultatea este o condi\u0163ie a pie\u0163ei, nu o abera\u0163ie temporar\u0103 a ei. Directorii executivi rom\u00e2ni care iau aceea\u015fi decizie acum se vor afla \u00eentr\u2011o pozi\u0163ie mai solid\u0103 dec\u00e2t cei care mai a\u015fteapt\u0103 s\u0103 se lini\u015fteasc\u0103 lucrurile. Modelul vechi de redresare (criz\u0103, r\u0103spuns, revenire la normal) este perimat. \u201eNormalul\u201d de dinainte nu mai a\u015fteapt\u0103. Modelul nou este criz\u0103, r\u0103spuns, continuitate opera\u0163ional\u0103, \u015fi apoi relansare cu o propunere mai rafinat\u0103 dec\u00e2t \u00eenainte. Orice criz\u0103 serioas\u0103 este \u015fi o radiografie structural\u0103: dezv\u0103luie ce era deja fragil, perimat \u015fi vulnerabil. Liderul rezilient nu trateaz\u0103 redresarea ca revenire la normal, ci ca relansare. \u00centrebarea nu e \u201ecum revenim la normal?\u201d, ci \u201ecare este noul nostru normal \u015fi suntem noi cei care \u00eel definim?\u201d.<\/p>\n CEO Conference, una dintre cele mai consistente platforme de dezbatere pentru executivii de top din Rom\u00e2nia, a pus \u00een centrul edi\u0163iei actuale o schimbare de paradigm\u0103 pe care mul\u0163i lideri o simt deja, dar pu\u0163ini au articulat\u2011o clar. Timp de aproape un deceniu, cadrul B.A.N.I. a oferit un vocabular pentru lumea \u00een care opereaz\u0103 companiile: Brittle, Anxious, Non\u2011linear, Incomprehensible. Conferin\u0163a a argumentat c\u0103 acest moment cere o busol\u0103 pentru ac\u0163iune, nu un diagnostic mai rafinat al dezechilibrului. Acea busol\u0103 este R.I.S.E.: Resilient, Intelligent, Strategic, Ethical. Cei patru termeni nu sunt aspira\u0163ionali. Rezilien\u0163a \u00eenseamn\u0103 transformare prin perturbare, nu simpla supravie\u0163uire. Inteligen\u0163a \u00eenseamn\u0103 judecat\u0103 uman\u0103 exercitat\u0103 acolo unde algoritmii se opresc. G\u00e2ndirea strategic\u0103 \u00eenseamn\u0103 s\u0103 construie\u015fti avantaj pe termen lung \u00een loc s\u0103 gestionezi urgen\u0163a zilei. Etica \u00eenseamn\u0103 putere exercitat\u0103 cu responsabilitate, \u00eentr\u2011un moment \u00een care \u00eencrederea \u00een mediul de afaceri este un activ fragil \u015fi, tocmai de aceea, valoros.<\/p>\n Exist\u0103 o critic\u0103 structural\u0103 mai veche care merit\u0103 pus\u0103 \u00een oglind\u0103 cu datele din 2026, \u015fi apoi pus\u0103 deoparte. Florin Georgescu, prim\u2011viceguvernatorul BNR, descria \u00een \u201eCapitalul \u00een Rom\u00e2nia postcomunist\u0103\u201d un tipar sistemic al capitalismului autohton: firme men\u0163inute deliberat subcapitalizate, folosite mai degrab\u0103 ca instrument al unui stil de via\u0163\u0103 aspira\u0163ional dec\u00e2t ca vehicul de acumulare \u015fi reinvestire; o diversificare reflex\u0103 a investi\u0163iilor care \u00eempiedic\u0103 realizarea economiilor de scar\u0103; afaceri de familie care rezist\u0103 tranzi\u0163iei c\u0103tre management profesionist \u015fi r\u0103m\u00e2n captive unui singur decident. Era, \u00een esen\u0163\u0103, un capitalism al supravie\u0163uirii individuale, nu al construc\u0163iei institu\u0163ionale.<\/p>\n Acest diagnostic a fost corect pentru o perioad\u0103. Ast\u0103zi \u00eens\u0103, datele arat\u0103 o alt\u0103 realitate. Faptul c\u0103 48% dintre fondatorii companiilor rom\u00e2ne\u015fti se preg\u0103tesc s\u0103 se retrag\u0103 \u00een urm\u0103torii patru ani, c\u0103 ecosistemul de private equity local a crescut suficient pentru a absorbi transferuri de proprietate de anvergur\u0103, c\u0103 firmele cu mai mul\u0163i fondatori performeaz\u0103 sistematic mai bine dec\u00e2t cele conduse de o singur\u0103 persoan\u0103, toate acestea indic\u0103 o maturizare real\u0103 a clasei antreprenoriale. Exist\u0103, de asemenea, o genera\u0163ie de antreprenori din diaspor\u0103 care s\u2011au format \u00een medii cu standarde de guvernan\u0163\u0103 corporativ\u0103 mai ridicate \u015fi care revin cu un alt model mental. Capitalismul rom\u00e2nesc nu mai este exclusiv cel al patronului care confund\u0103 contul firmei cu contul personal. Problema nu a disp\u0103rut, dar nu mai este dominant\u0103, \u015fi a trata un antreprenor rom\u00e2n din 2026 prin grila anilor 2000 \u00eenseamn\u0103 a rata exact ce s\u2011a schimbat.<\/p>\n V\u0103 propun o alt\u0103 viziune, cea a unui CEO din Rom\u00e2nia care este rezilient pentru c\u0103 a \u00eembinat ce este mai bun la inventivitatea \u015fi ambi\u0163ia rom\u00e2neasc\u0103 cu bunele practici, exemple \u015fi metode din afar\u0103. Exist\u0103 o tenta\u0163ie recurent\u0103, mai ales \u00een medii volatile, de a trata momentele de stabilitate relativ\u0103 ca pe o recompens\u0103 meritat\u0103 \u015fi, implicit, de a reduce aten\u0163ia. Istoria companiilor care au traversat cicluri lungi de incertitudine arat\u0103 c\u0103 tocmai aceast\u0103 tenta\u0163ie este cea mai costisitoare eroare strategic\u0103. Stabilitatea relativ\u0103 nu este pauza dintre crize. Este fereastra \u00een care se construie\u015fte capacitatea de a traversa criza urm\u0103toare dintr\u2011o pozi\u0163ie mai bun\u0103.<\/p>\n Rezilien\u0163a nu este un atribut al caracterului. Este un rezultat al deciziilor luate \u00eenainte ca presiunea s\u0103 apar\u0103. Liderii care traverseaz\u0103 bine perioadele dificile nu sunt mai curajo\u015fi dec\u00e2t ceilal\u0163i, nu sunt mai talenta\u0163i \u015fi nu au mai mult noroc. Au construit mai devreme: rezerve financiare, sisteme redundante, echipe capabile s\u0103 func\u0163ioneze f\u0103r\u0103 un singur punct de e\u015fec, rutine de anticipare a riscului \u015fi o reputa\u0163ie suficient de solid\u0103 pentru a rezista la prima rafal\u0103. Rom\u00e2nia are, \u00een acest moment, suficient\u0103 materie prim\u0103 pentru acel tip de leadership. O clas\u0103 antreprenorial\u0103 mai matur\u0103 dec\u00e2t arat\u0103 tiparele mo\u015ftenite, o genera\u0163ie de fondatori care au construit pe pie\u0163e solicitante \u015fi \u015ftiu ce \u00eenseamn\u0103 s\u0103 operezi f\u0103r\u0103 plas\u0103 de siguran\u0163\u0103. Pe termen lung, ceea ce separ\u0103 economiile \u015fi companiile care modeleaz\u0103 deceniile de cele care sunt modelate de ele nu este absen\u0163a dificult\u0103\u0163ilor, ci calitatea r\u0103spunsului la dificultate. Rom\u00e2nia are resursa uman\u0103 \u015fi antreprenorial\u0103 pentru acel tip de r\u0103spuns. Dac\u0103 \u00eel va valorifica sau nu depinde, \u00een mare m\u0103sur\u0103, de calitatea deciziilor pe care liderii s\u0103i le iau acum, \u00eenainte ca presiunea s\u0103 le impun\u0103.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n \u00a0<\/p>\n<\/div>\n [analyse_source url=”https:\/\/www.zf.ro\/opinii\/radu-magdin-analist-geopolitic-si-ceo-smartlink-ceo-de-romania-23146385″]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" [analyse_image type=”featured” src=”https:\/\/storage0.dms.mpinteractiv.ro\/media\/1\/1481\/25326\/23146385\/1\/radu-magdin-ceo-smartlink-communications1.jpghttps:\/\/storage0.dms.mpinteractiv.ro\/media\/1\/1481\/25326\/23146385\/1\/radu-magdin-ceo-smartlink-communications1.jpg”] Exist\u0103 un moment \u00een via\u0163a oric\u0103rui CEO c\u00e2nd instrumentele cu care a c\u00e2\u015ftigat p\u00e2n\u0103 atunci nu mai func\u0163ioneaz\u0103 \u00een acela\u015fi fel. Nu pentru c\u0103 el s\u2011ar fi schimbat, ci pentru c\u0103 s\u2011a schimbat terenul de joc. Rom\u00e2nia anului 2026 este un astfel de teren: datorie public\u0103 la 63% din PIB, deficitul bugetar […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[89],"tags":[226,28],"class_list":["post-1923894","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-romania","tag-crawlmanager","tag-zf-ro"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1923894","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1923894"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1923894\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1923894"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1923894"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/analyse.optim.biz\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1923894"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}