{"id":1759498,"date":"2026-02-06T04:30:01","date_gmt":"2026-02-06T01:30:01","guid":{"rendered":"https:\/\/analyse.optim.biz\/?p=1759498"},"modified":"2026-02-06T04:30:01","modified_gmt":"2026-02-06T01:30:01","slug":"el-plan-de-uniqlo-para-conquistar-el-mundo-disciplina-repeticion-y-tecnologia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/analyse.optim.biz\/?p=1759498","title":{"rendered":"El plan de Uniqlo para conquistar el mundo: disciplina, repetici\u00f3n y tecnolog\u00eda"},"content":{"rendered":"

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Textil<\/a><\/div>\n

El plan de Uniqlo para conquistar el mundo: disciplina, repetici\u00f3n y tecnolog\u00eda <\/h1>\n

El fundador del gigante textil japon\u00e9s, Tadashi Yanai, cree tener la llave para ser una marca realmente global tras a\u00f1os de fracasos en Estados Unidos<\/p>\n<\/div>\n

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Tienda de Uniqlo en Nueva York, en una imagen de septiembre de 2024. <\/span>COLIN CLARK (New York Times \/ Contacto)<\/span><\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n<\/header>\n
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Reed Stevenson (Bloomberg)<\/span><\/div>\n
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El multimillonario fundador de Uniqlo, Tadashi Yanai, tiene una cifra en mente para EE UU: tres billones de yenes. Pasado a euros son unos 16.340 millones en ventas anuales, aproximadamente 10 veces lo que la empresa matriz de Uniqlo, Fast Retailing, genera actualmente en Norteam\u00e9rica, y lo suficiente para situar al minorista japon\u00e9s entre las marcas m\u00e1s importantes del mayor mercado textil del mundo<\/a>. Para un hombre que ha pasado cuatro d\u00e9cadas construyendo un imperio textil a base de disciplina, repetici\u00f3n y tecnolog\u00eda,<\/a> es un objetivo audaz.<\/p>\n

\u201cEstamos empezando\u201d, explica Yanai, presidente y director ejecutivo, desde una di\u00e1fana oficina decorada con paneles de madera en Tokio. Sentado en un sill\u00f3n al estilo de Hans J. Wegner y vestido con su atuendo caracter\u00edstico \u2014su\u00e9ter, camisa impecable y pantalones de algod\u00f3n\u2014, el hombre de 76 a\u00f1os ahonda en sus ambiciones estadounidenses. Fast Retailing, la matriz de la cadena, registr\u00f3 ventas r\u00e9cord de 3,4 billones de yenes en 2024 (unos 18.500 millones de euros), consolidando a Uniqlo como uno de los mayores fabricantes de ropa del mundo. <\/a><\/p>\n

Pero en EE UU ha operado durante mucho tiempo con perfil bajo. De las 2.543 tiendas de Uniqlo a escala mundial, solo 77 se encuentran en Estados Unidos. La gran mayor\u00eda se ubica en zonas costeras, donde las poblaciones cosmopolitas son m\u00e1s densas. Sin embargo, para tener verdadero \u00e9xito tiene que conquistar lugares como Dallas, Kansas City y Phoenix, no solo Nueva York o San Francisco. Solo unas pocas empresas surgidas del auge japon\u00e9s de la posguerra son reconocidas a escala mundial: Sony, Toyota o Nintendo<\/a>. Ese es el club al que Uniqlo quiere unirse, pero es m\u00e1s complicado para una cadena de ropa que no solo vende productos, sino algo m\u00e1s dif\u00edcil de exportar: gusto, moda y sentido de identidad.<\/p>\n

La carga de lograr que esto suceda recae cada vez m\u00e1s sobre Daisuke Tsukagoshi, director de Expansi\u00f3n de Uniqlo y principal aspirante a suceder a Yanai. Durante los \u00faltimos cinco a\u00f1os, Tsukagoshi, de 47 a\u00f1os, ha buscado crecer en EE UU cerrando tiendas con bajo rendimiento, centr\u00e1ndose en unas pocas ciudades clave, y apostando fuertemente por la marca y la relevancia local.<\/p>\n

\u201cAntes de vender productos, tenemos que transmitir qui\u00e9nes somos y que la gente nos entienda, conf\u00ede en nosotros y se convierta en fan\u201d, dice Tsukagoshi. \u201cSin eso, abrir tiendas en todas partes no significa nada\u201d.<\/p>\n

Su estrategia parece estar funcionando. Sirva como ejemplo la tienda de Uniqlo en Galler\u00eda Dallas, un centro comercial de la ciudad del mismo nombre que hace algunos d\u00edas +++ un hervidero de gente. Los clientes manoseaban pilas de ropa doblada con precisi\u00f3n, y a lo largo de la pared de la escalera unas llamativas letras proclamaban: hecho para todos. Hecho para Texas. Cuando la tienda abri\u00f3 en octubre de 2024 desat\u00f3 la fiebre de los consumidores, que llegaban en coche desde todo Texas, y de lugares como Arkansas y Oklahoma para unirse a las filas que serpenteaban por el centro comercial y se extend\u00edan hasta el estacionamiento. <\/p>\n

Sus peque\u00f1os \u00e9xitos son un buen s\u00edntoma, pero la compa\u00f1\u00eda a\u00fan no ha conquistado Estados Unidos y su mercado textil de 378.000 millones de d\u00f3lares. La pr\u00f3xima ola de tiendas llegar\u00e1 a ciudades donde la marca est\u00e1 consolidada,<\/a> como San Francisco, Nueva York, Chicago, Boston y Washington. A principios de este mes, la compa\u00f1\u00eda anunci\u00f3 sus planes de expandirse a Miami y Austin. \u201cLa ubicuidad no puede significar simplemente tener tiendas en todas partes\u201d, analiza Sucharita Kodali, analista de Forrester Research. \u201cTiene que ser omnipresente en la mente de los compradores, y eso es mucho m\u00e1s dif\u00edcil que abrir puertas en las costas\u201d.<\/p>\n

El patr\u00f3n y la talla de sus prendas son otro obst\u00e1culo, y uno ya conocido. Los primeros esfuerzos que realizaron en Estados Unidos en la d\u00e9cada de los 2000 fracasaron, en parte, porque la ropa de Uniqlo estaba dise\u00f1ada para cuerpos asi\u00e1ticos m\u00e1s esbeltos. Los compradores estadounidenses ten\u00edan dificultades para encontrar la talla adecuada. Ahora, Uniqlo ampl\u00eda su tallaje a partir de sus versiones asi\u00e1ticas: una S estadounidense equivale a una M japonesa. Sin embargo, las tiendas solo tienen tallas de la S a la XL, y los clientes que buscan ropa m\u00e1s amplia se ven obligados a adquirirla en la web, donde no pueden probarse nada.<\/p>\n

Yanai reconoce la brecha. \u201cSi los clientes nos dicen que necesitan m\u00e1s opciones<\/a>, entonces tenemos que expandirnos sin dudarlo\u201d. Uniqlo est\u00e1 ajustando patrones, desarrollando cortes asi\u00e1ticos y occidentales separados fij\u00e1ndose en los detalles, como el largo de las mangas. Los pantalones son los m\u00e1s dif\u00edciles de conseguir, opina Yukihiro Katsuta, un exejecutivo de Bergdorf Goodman contratado por Yanai para proyectar la marca y el mensaje de Uniqlo. \u201cTodo se reduce a la forma de las caderas\u201d, dice Katsuta. \u201cIncluso dentro de Estados Unidos, los tipos de cuerpo var\u00edan enormemente\u201d.<\/p>\n

El comercio electr\u00f3nico es otro de sus puntos d\u00e9biles. Los consumidores estadounidenses esperan una experiencia m\u00e1s fluida entre las tiendas f\u00edsicas y digitales que la que ofrece actualmente Uniqlo. Los clientes se quejan de que es dif\u00edcil devolver art\u00edculos comprados en l\u00ednea<\/a> en las tiendas. Incluso faltan elementos b\u00e1sicos en su web, como el bot\u00f3n de \u201ccomprar m\u00e1s tarde\u201d. <\/p>\n

El mercado estadounidense est\u00e1 plagado de marcas de ropa extranjeras que confundieron su entusiasmo inicial con un \u00e9xito a largo plazo. Benetton, que irrumpi\u00f3 con fuerza en los a\u00f1os ochenta y noventa, se ha visto reducida en gran medida a unas pocas sucursales en California. El desafortunado impulso de Topshop hace m\u00e1s de una d\u00e9cada contribuy\u00f3 a la quiebra de su empresa matriz brit\u00e1nica. Hoy, hay mucho m\u00e1s en juego, ya que Gap y J.Crew \u2014marcas que antes se consideraban reliquias del comercio minorista\u2014 se est\u00e1n reinventando y batiendo nuevos r\u00e9cords de ventas.<\/p>\n

Una m\u00e1quina de vender<\/h3>\n

Aunque inicialmente no haya entrado con un buen pie, cuando Uniqlo funciona se convierte en una aut\u00e9ntica m\u00e1quina textil. En Jap\u00f3n y en gran parte de Asia es un b\u00e1sico en el hogar. En Londres, Par\u00eds y Nueva York, sus discretas camisas y prendas de abrigo han conseguido una base de seguidores constante. Todo esto ha convertido a Fast Retailing en un imperio textil de 120.700 millones de d\u00f3lares. Sin embargo, la empresa a\u00fan se encuentra por detr\u00e1s de la espa\u00f1ola Inditex, propietaria de Zara, en ventas, <\/a>beneficios y capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til. Y aunque Uniqlo es omnipresente en Jap\u00f3n y gran parte de Asia, a\u00fan no figura entre las 10 marcas m\u00e1s reconocidas del mundo.<\/p>\n

Despu\u00e9s de m\u00e1s de 40 a\u00f1os de construir una de las compa\u00f1\u00edas de ropa m\u00e1s grandes del planeta, Estados Unidos sigue siendo el \u00faltimo y persistente interrogante en el mapa de expansi\u00f3n de la japonesa: una prueba de si la m\u00e1quina que desarroll\u00f3 Yanai puede viajar alrededor del mundo y si un sistema basado en la disciplina y la estandarizaci\u00f3n puede funcionar en un mercado que exige fluidez y elasticidad cultural.<\/p>\n

\u201cLos compradores estadounidenses se est\u00e1n volviendo m\u00e1s selectivos y priorizan el valor, la versatilidad y la durabilidad por encima de la pura tendencia\u201d, afirma Jitong Li, analista de Euromonitor International.<\/p>\n

Dentro de la empresa, los ejecutivos se enfurecen con t\u00e9rminos como \u201cmoda r\u00e1pida\u201d o \u201cb\u00e1sicos\u201d. Argumentan que sus productos est\u00e1n dise\u00f1ados para durar y combinar a la perfecci\u00f3n con cualquier prenda, desde unos Levi\u2019s hasta una chaqueta Dior. Por eso rara vez hay adornos ni logotipos de Uniqlo.<\/p>\n

La moderaci\u00f3n es una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica de dise\u00f1o. \u201cNo nos limitamos a fabricar cosas sencillas y venderlas a bajo precio\u201d, afirma Katsuta. La ambici\u00f3n de Fast Retailing es ser para la ropa lo que Toyota es para los autom\u00f3viles: una empresa de productos de calidad confiable, asequibles y sensatos que atraen a una amplia gama de consumidores, respaldados por el dominio de la cadena de suministro y una rigurosa gesti\u00f3n del inventario.<\/p>\n

Los empleados de primera l\u00ednea, desde gerentes de tienda hasta ejecutivos, tienen acceso en tiempo real a las ventas globales de las tiendas y del comercio electr\u00f3nico. Pueden analizar la demanda y el inventario por tienda, regi\u00f3n o prenda individual. Esto les permite detectar r\u00e1pidamente la escasez de existencias y aumentar la producci\u00f3n en f\u00e1bricas de pa\u00edses como China, Banglad\u00e9s y Vietnam, o ajustar los precios sobre la marcha para gestionar los vol\u00famenes de venta minorista.<\/p>\n

El enfoque de Fast Retailing en los b\u00e1sicos, en lugar de las tendencias, tambi\u00e9n mantiene los costes de dise\u00f1o y desarrollo bajo control. Al ofrecer productos que no pasan de moda r\u00e1pidamente, las prendas tienen tiradas de producci\u00f3n m\u00e1s largas y se mantienen en los estantes durante m\u00e1s tiempo, lo que ayuda a la empresa a evitar las rebajas de liquidaci\u00f3n que reducen los m\u00e1rgenes, m\u00e1s comunes en Shein, H&M y otras tiendas de ropa (Zara tambi\u00e9n es experta en evitar las liquidaciones).<\/p>\n

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El presidente y fundador de la marca, Tadashi Yanai, habla durante una conferencia de prensa en Jap\u00f3n, en septiembre de 2024. <\/span>JULIEN DE ROSA (AFP \/ GETTY IMAGES)<\/span><\/figcaption><\/figure>\n

Al mismo tiempo, el desarrollo de tejidos textiles avanzados permite a Fast Retailing obtener mayores r\u00e9ditos de cada art\u00edculo. Todo esto se traduce en un margen de beneficio operativo de, aproximadamente, el 16% para la empresa japonesa, muy por encima del 10% habitual de sus competidores.<\/p>\n

La fijaci\u00f3n de Yanai con Estados Unidos tiene profundas ra\u00edces. Criado en la d\u00e9cada de 1960 en Ube, un pueblo minero de carb\u00f3n en decadencia al oeste de Honshu, estaba obsesionado con la cultura estadounidense. \u201cFui el primer chico de mi escuela secundaria en aparecer con una camisa blanca abotonada y zapatillas Converse\u201d, recuerda en una cr\u00f3nica corporativa. Tras graduarse de la Universidad de Waseda y probar brevemente la vida de asalariado, regres\u00f3 a casa, donde su padre regentaba una tienda de ropa masculina. Con poco m\u00e1s de 30 comenz\u00f3 a esbozar una nueva idea: una tienda de ropa luminosa, abierta y f\u00e1cil de entender, donde la mercanc\u00eda bien expuesta y los precios atractivos concentrasen la mayor parte del trabajo.<\/p>\n

Tejidos inteligentes<\/h3>\n

La empresa abri\u00f3 su primera tienda en Hiroshima en 1984, antes de una r\u00e1pida expansi\u00f3n por todo Jap\u00f3n. Originalmente se llamaba Unique Clothing Warehouse, pero la falta de ortograf\u00eda de un empleado al registrar la marca transform\u00f3 su nombre. <\/p>\n

Su fundador descubri\u00f3 que las f\u00e1bricas chinas pod\u00edan producir por encargo. Eso y el auge de la lana a finales de los noventa catapultaron la marca al gran p\u00fablico. En asociaci\u00f3n con la empresa Toray, Yanai comenz\u00f3 a desarrollar tejidos inteligentes. Probaron unos 10.000 prototipos hasta que consiguieron un tejido t\u00e9rmico que convierte la humedad en calor. Heattech, como fue bautizada la innovaci\u00f3n, se convirti\u00f3 en un importante motor de ventas, con m\u00e1s de 100 millones de art\u00edculos fabricados con este tejido, vendidos anualmente, desde camisetas interiores y leggings <\/i>hasta calcetines y su\u00e9teres de cachemira de fibra mixta. Una d\u00e9cada despu\u00e9s, invirtieron la idea con un material que absorbe la humedad de la piel y desarrollaron una nueva categor\u00eda. <\/p>\n

Ahora est\u00e1n desarrollando la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de textiles de alto rendimiento. \u201cA medida que cambian las condiciones sociales, como el cambio clim\u00e1tico o la transici\u00f3n hacia una sociedad m\u00e1s longeva, el reto reside en c\u00f3mo podemos dise\u00f1ar cient\u00edficamente prendas para que no solo se adapten a esos cambios, sino que los superen\u201d, afirma Mitsuo Ohya, presidente de Toray. <\/p>\n

El impulso global de Uniqlo a principios de la d\u00e9cada de 2000 estuvo marcado por tropiezos. Fracas\u00f3 con su r\u00e1pida expansi\u00f3n por el Reino Unido en 2001; con su tienda de Nueva Jersey; con sus telas polares en Jap\u00f3n. Escarmentado, Uniqlo adopt\u00f3 una estrategia m\u00e1s lenta, centrada en grandes tiendas insignia urbanas, dise\u00f1adas para consolidar el reconocimiento de marca. En 2011 abri\u00f3 una tienda en la Quinta Avenida, seguida de la de San Francisco, consolidando su crecimiento en las costas. Para 2021, Uniqlo contaba con docenas de tiendas en EE UU, pero la compa\u00f1\u00eda segu\u00eda siendo un actor menor, con apenas una d\u00e9cima parte de la presencia que Gap.<\/p>\n

Fue entonces cuando Yanai llam\u00f3 a uno de sus directivos, Daisuke Tsukagoshi, que en ese momento estaba atravesando una dif\u00edcil crisis en China debido a la pandemia. \u201cUna ma\u00f1ana, a las 6 a. m., recib\u00ed una llamada telef\u00f3nica dici\u00e9ndome que me fuera a EE UU\u201d, recuerda Tsukagoshi. Lleg\u00f3 a una Nueva York en confinamiento y actu\u00f3 con rapidez, cerrando 10 tiendas en lugares aislados, como Denver, y en centros comerciales. Decidi\u00f3 que el marketing y la marca deb\u00edan anteponerse a las ventas. Desde entonces, Tsukagoshi, segunda figura en la escala ejecutiva tras el fundador, duplic\u00f3 el n\u00famero de tiendas en EE UU y aspira a tener 200 en Norteam\u00e9rica para 2027. \u201cExisten oportunidades en todo EE UU\u201d, afirma.<\/p>\n

La presencia del fundador sigue siendo importante. Sin embargo, el otro requisito para convertir Fast Retailing en la empresa global reside en la sucesi\u00f3n. \u00bfEst\u00e1 la organizaci\u00f3n preparada para una nueva generaci\u00f3n de l\u00edderes? \u00bfQu\u00e9 busca? \u201cLo estamos logrando poco a poco\u201d, dice Yanai. El talento est\u00e1 llegando de todo el mundo, a\u00f1ade. \u201cDeben comprender a la gente. Deben verlo todo desde la perspectiva del cliente\u201d. Su delf\u00edn, Tsukagoshi, responde con contundencia, con una mirada penetrante y poco tiempo para generalidades. \u201cPuedo ver las cifras en cualquier parte del mundo, pero los datos por s\u00ed solos no son suficientes\u201d, dice Tsukagoshi, se\u00f1alando su iPad. \u201cSolo entiendes a los clientes cuando entras en la tienda y observas lo que realmente hacen\u201d. <\/p>\n

Cuando se le pregunta si alguno de sus lugartenientes est\u00e1 listo para asumir el cargo, Yanai dice: \u201cEs posible que cualquiera de ellos lo haga\u201d. Les dejo que se encarguen de todo. Al darles m\u00e1s responsabilidad, aprenden a pensar por s\u00ed mismos y a tomar decisiones. Por ahora, sin embargo, sigue profundamente involucrado en la empresa que construy\u00f3. Cada d\u00eda llega a la oficina sobre las seis o siete de la ma\u00f1ana. \u201cNo creo que pueda jubilarme nunca\u201d. Con el tiempo se imagina siendo simplemente presidente. \u201cEn cuanto al puesto de director ejecutivo, una vez que el equipo est\u00e9 completamente formado, las cabezas est\u00e9n claramente definidas y todos operen como \u2018uno para todos, todos para uno\u2019, entonces creo que la empresa puede funcionar perfectamente sin m\u00ed\u201d.<\/p>\n

Asia demostr\u00f3 que Uniqlo puede volverse omnipresente. Europa demostr\u00f3 que Uniqlo pod\u00eda vender buen gusto. Estados Unidos decidir\u00e1 si puede convertirse en una empresa que vende ropa que funcione para todos los climas, cuerpos y niveles econ\u00f3micos.<\/p>\n